De kerstvakantie staat voor de deur. Voor velen een periode van bezinning, tijd met familie of vrienden en natuurlijk kerstfilms! In deze brief combineer ik de eerste én de derde van dit rijtje. Wat leren kerstklassiekers ons over het vernieuwen van de overheid? (Met per klassieker een of meer leestips)
Wie herinnert zich niet Kevin? De bijdehante jongen (vertolkt door Macaulay Culkin) die met kerst per ongeluk alleen thuis achterblijft en vervolgens twee niet zo snuggere inbrekers buiten de deur probeert te houden met ingenieuze boobytraps.
Met een spiegelgladde stoep, gloeiendhete deurknop en zwaaiende verfblikken is Kevin eindeloos creatief in het verjagen van de inbrekers. Toch krijgen ze hem uiteindelijk te pakken. Gelukkig is daar op het goede moment Marley, de oude buurman die de inbrekers de genadeklap uitdeelt met een sneeuwschep. Gevaar geweken, inbrekers knock-out. En dat dus allemaal door… hulp.
Zo is het ook met vernieuwing in het openbaar bestuur. Je kunt nog zoveel durf hebben en creatieve dingen bedenken, in je eentje houd je geen stand. We hebben elkaar nodig. En steun komt in vele gedaanten: in de vorm van rugdekking door leidinggevenden, samen dingen oppakken met collega’s of ervaringen delen met geestverwanten van andere organisaties.
Of in de vorm van een boek. In het recent verschenen ‘Mag niet bestaat niet’ adresseert het Instituut voor Publieke Waarden ‘de bureaucratie in ons hoofd’. Het boek helpt lezers om defensief gedrag te doorbreken binnen de eigen organisatie. Het boek adviseert vooral over het leveren van maatwerk in het sociaal domein, maar de lessen zijn breder toepasbaar.
Een tweede geweldige kerstfilm: Love Actually. Hopeloos romantisch, een tikkeltje kitsch en vooral erg geestig.
Vraag regisseur Richard Curtis wat hij tegenwoordig van zijn film vindt en hij zal antwoorden dat hij er een beetje ongemakkelijk van wordt. De film uit 2003 met een uitgebreide (sterren)cast geeft weinig blijk van culturele diversiteit en op seksisme scoort hij hoog. Zo krijgt Natalie (Martine McCutcheon), de secretaresse op wie de Britse premier ‘David’ (Hugh Grant) verliefd wordt, behoorlijk wat fatshaming te verduren (“No one’s going to fancy a girl with thighs the size of big tree trunks.”).
Zelf blijf ik Love Actually desondanks met plezier herkijken, al heb ik van films die nu uitkomen andere verwachtingen. Wat is hier de les? Als iets niet helemaal goed (meer) is, is het niet meteen helemaal fout. De afrekencultuur binnen en richting de overheid is groot. Soms komen we daardoor niet meer toe aan het belangrijkste: daadwerkelijk leren van wat we doen. Mijn wens voor 2024 is dan ook dat we meer ‘vooruit struikelen’.
Bij dat leren helpt het om goed te weten wat er in de samenleving speelt, voeling te hebben met inwoners. De jonge ambtenaar van het jaar verkiezing zoekt in 2024 dan ook naar streetwise ambtenaren (door VWS-topambtenaar Abigail Norville omschreven als ‘mensen die weten hoe het is als een overheid er niet voor je is’). In dit interview leggen Mitchell Hendriks en Naima Khoulali uit waarom streetwise ambtenaren zo hard nodig zijn.
Een kerstfilm..? Ja heus! In Die Hard is politieagent John McClane (Bruce Willis) aanwezig bij de kerstreceptie van zijn echtgenote als Duitse terroristen het gebouw binnenvallen en verschillende feestgangers inclusief zijn vrouw en de directeur van het bedrijf gijzelen. Wat volgt is de dappere strijd van held McClane om de gijzelaars te bevrijden.
Wat ik vroeger zo geweldig vond aan Die Hard is hoe onvermoeibaar en met humor het karakter van Willis klappen incasseerde. Die man ging maar door. Daarom bedoelen we tegenwoordig ook met die hards mensen die ergens helemaal voor gaan en nooit opgeven.
Die hards hebben we ook nodig voor vernieuwing van de overheid. Alle goede initiatieven ten spijt laat het overheidssysteem zich niet 1-2-3 veranderen. Het vraagt naast goed werk dat we ons niet snel laten ontmoedigen door de taaiheid van het systeem. Wellicht zelfs een beetje lol vinden in de struggle, zoals John McClane.
Ik sprak onlangs met Christian Bason, auteur van het klassieke ‘Leading Public Sector Innovation’ (2010) en van het meer recent ‘Expand. Stretching the future by design’ (2023). Bason is bovendien voormalig CEO van de Danish Design Centre. Wat hij zei over het bereiken van innovatie binnen de overheid zou het alter ego van Bruce Willis ook aanspreken:
‘You have to keep pushing… Otherwise, it just goes back to where it came from.’
--
Fijne feestdagen!
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.