De schrijnende situatie rond asielopvang in Nederland lijkt aan alle kanten vastgelopen. Vast voor de poorten van Ter Apel, vast in verzuurde verhoudingen tussen bestuurslagen, vast in maatregelen die de afstand tussen overheid en burgers vergroten, vast in een woningmarkt die niet doorstroomt, ga zo maar door.
Het werkt, kortom, even helemaal niet.
Maar wat als we een tegenovergestelde lens op de situatie zouden leggen? Wat als we ‘wat wél werkt’ als leidraad nemen om uit de crisis te komen? Een klein gedachte-experiment:
Het experiment begint met een stukje filosofische achtergrond. ‘Wat werkt’ is misschien wel dé centrale vraag van het zogeheten Pragmatisme. Deze Amerikaanse denkstroming met zijn oorsprong in het einde van de 19e eeuw was zozeer gericht op praktisch nut dat één van de grondleggers William James zelfs stelde dat “truth is what works”.
Dat idee paste James radicaal toe op allerlei vragen. Bijvoorbeeld religie: we kunnen eindeloos bediscussiëren of God wel of niet bestaat maar volgens James was het relevanter om te kijken naar effect. “If the hypothesis of God works satisfactorily in the widest sense of the word, it is true”, stelde hij.
Het pragmatisme is daarmee de filosofie van de uitwerking in de praktijk. Ideeën en opvattingen zijn waardevol als ze ons verder helpen in ons (gemeenschappelijke) leven.
John Dewey was de Pragmatist die deze denktrant toepaste op het openbaar bestuur, onder meer in zijn uiterst relevante boek ‘The Public and its Problems’ (1928).
Dewey stelt in dat boek dat we beleid niet moeten benaderen als programma’s om dicht te timmeren, maar juist als working hypotheses - werkhypothesen - om doorlopend te toetsen. Dewey schrijft:
“They will be experimental in the sense will be entertained subject to constant and well-equipped observation of the consequences they entail when acted upon, and subject to ready and flexible revision in the light of observed consequences”
Met die zin in het hoofd moet ik denken aan het recente opinie-artikel in NRC van Karin Geuijen, een bestuurskundige en onderzoeker met veel kennis van Nederlands asielbeleid.
In het artikel suggereert ze op basis van inzichten uit onderzoek dat verschillende maatregelen beproefd goed werken: bijvoorbeeld kleinschalige opvang (versus de huidige inzet op grootschalige opvang) voor de acceptatie in lokale gemeenschappen. Ook pleit ze voor het belang van wezenlijke co-creatie tussen overheden, voor het leren van de huidige flexibele aanpak in de opvang van Oekraïners, en in de algemene zin voor meer evidence-based beleid.
De term 'evidence-based' roept wel de vraag op hoe en met wie we eigenlijk bepalen wat werkt. Is dat door middel van wetenschappelijk onderzoek, of is er iets anders/meer nodig?
Dewey ziet het in zijn werk als een gezamenlijke exercitie. Achterhalen wat werkt - inquiryin zijn bewoording - moet gebeuren in samenwerking, tussen experts - bijv. beleidsmakers of wetenschappers - en burgers (c.q. mensen die geraakt worden door concrete probleemsituaties). Want, zo stelt hij metaforisch, in een laatste quote:
“The man who wears the shoe knows best that it pinches and where it pinches, even if the expert shoemaker is the best judge of how the trouble is to be remedied.”
Dewey pleitte dus voor het samenbrengen van verschillende perspectieven en disciplines (tegenwoordig wellicht diverser dan alleen experts en burgers), en vooral voor het direct betrekken van burgers in processen van de overheid.
Op dat laatste punt rouleren er, in het algemeen én toegepast op het asielbeleid, allerlei ideeën. Neem deze post van onderzoeker en participatievernieuwer Niek Mouter op Linkedin, waarin hij kort bespreekt hoe de overheid burgers zou kunnen betrekken bij keuzes over asielbeleid. Hij refereert daarin naar een grootschalig onderzoek onder burgers waarin 30% van de respondenten aangaf actief betrokken te willen worden in beleidskeuzes over onderwerpen die raken aan hun directe leven.
Wat als die betrokkenheid nu georganiseerd zou worden voor het onderwerp van asielopvang, bijvoorbeeld in Albergen en net zozeer in de rest van Nederland?
De suggesties van Geuijen en Mouter zijn natuurlijk een greep. Kennis en ervaring met betrekking tot wat werkt/zou kunnen werken is potentieel aanwezig op vele plekken. Bij gemeenten, bij andere overheidslagen, bij maatschappelijke initiatieven, in wetenschappelijk onderzoek, ga zo maar door.
En toch bieden deze ideeën en praktijken vooralsnog geen uitweg uit de crisis. Immers, als we het gedachte-experiment afsluiten en terugkeren in de realiteit, zitten we wederom vast. Vast in de mensonterende situatie in Ter Apel, vast tussen boze en bezorgde burgers in Albergen, vast in de machteloosheid en frustratie die ook betrokken ambtenaren en bestuurders op dit moment zullen voelen. De vraag is hoe we daar uit gaan komen.
In mijn aankomende nieuwsbrief ga ik dieper in op het thema ‘leren van wat werkt’. Daarin zal ik ook zeker verkennen waarom dit type leren zo uitdagend is, en klaarblijkelijk niet vanzelfsprekend. En ik zal natuurlijk de vraag onderzoeken hoe we het desalniettemin tóch kunnen doen.
Heb je ideeën, suggesties, voorbeelden van inspirerende praktijken, enz.? Denk/praat vooral mee!
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.