Nieuwsbrieven
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.
Innovatie binnen de publieke sector is niet vanzelfsprekend omdat overheden van nature eerder behoudend dan innovatief zijn. Christian Bason, een Deense pionier op het gebied van publieke innovatie, heeft ideeën hoe je met een slimme aanpak (en veel doorzettingsvermogen) dit ‘anti-innovatie DNA’ bij de overheid te lijf kunt gaan.
Bij Agenda Stad evalueren we onze werkwijze en kijken we hoe we onze City Deals-aanpak verder kunnen brengen. Ter inspiratie spraken we met Christian Bason, tot voor kort directeur van het Danish Design Center en daarvoor directeur van Mindlab, een gerenommeerde innovatieorganisatie van de Deense overheid (2002-2018). Ook is hij auteur van verschillende boeken, waaronder Expand. Stretching the future by design (2023) en het klassieke Leading Public Sector Innovation (2010).
In dat laatstgenoemde boek legde Bason uit dat overheden last hebben van hun ‘anti-innovatie DNA’. In essentie is de overheid immers georganiseerd om te zorgen voor stabiliteit en continuïteit, niet voor innovatie en verandering. Bason: ‘Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is vaak niet behulpzaam maar eerder een obstakel bij het werken aan de grote transities.’ Om de maatschappelijke transities buiten aan te kunnen, moet de overheid volgens de Deense pionier van binnen veranderen. Dat vraagt om het opbouwen van capaciteit voor innovatie. Bason geeft daarvoor verschillende richtingen aan.
´Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is een obstakel bij het werken aan de grote transities.’
Innovatie wordt binnen de overheid vaak georganiseerd door middel van afzonderlijke projecten, maar dat werkt niet. Ze leiden misschien tot innovaties op projectniveau maar die innovaties komen zelden verder in het systeem. Volgens Bason is het belangrijk om de blik te verruimen van individuele, losse projecten naar wat hij noemt portfolios, waarbij je kijkt naar een scala aan mogelijke interventies, variërend van lokale ingrepen tot nationale wetgeving.
Door het bewust naast elkaar zetten van allerlei interventies leer je wat werkt en wat niet. Bason: ‘Je neemt hierbij heel veel uiteenlopende interventies onder de loep. Sommige kunnen lokaal en bottom-up zijn, bij andere kan het bedrijfsleven nauw betrokken zijn. Het kan dus van alles zijn als het je maar dichter bij je doel brengt, dichter bij een lange termijnverandering.’
Innovatie bereik je alleen samen. Maar omdat we in de praktijk allemaal in onze eigen kokers zitten, is er volgens Bason een governance-model nodig om de benodigde onderlinge samenwerking te organiseren.
Dit is precies wat Agenda Stad al doet met de City Deals: een werkwijze ondersteunen waarmee steden, Rijk en maatschappelijke partners samen innoveren op het gebied van stedelijke opgaven. Neem een gezonde voedselomgeving, circulair bouwen of eenvoudig maatwerk in het sociaal domein: hierbij zijn allerlei partijen afhankelijk van elkaar (bijvoorbeeld gemeenten van wetgeving vanuit het Rijk). Samenwerking is nodig maar komt niet zomaar tot stand. Agenda Stad biedt met de City Deal-werkwijze een structuur van samenwerken én ondersteunt de samenwerking zelf. Sinds de start in 2015 zijn er al 31 City Deal-samenwerkingen gestart en deels afgerond.
De deals leiden tot nieuwe aanpakken, technische innovaties, kennisontwikkeling, nieuwe financieringsbronnen en aanpassing van wet- en regelgeving. Een voorbeeld: gemeenten werken in de City Deal Gezonde en Duurzame Voedselomgeving samen aan een gezond en duurzaam voedselaanbod in kwetsbare wijken, rondom scholen en in openbare gebouwen. Ze experimenteren in wijken met verschillende aanpakken om het voedselaanbod gezonder te maken, onderzoeken samen met het Rijk of er juridische mogelijkheden zijn om ongezonde aanbieders te weren en zetten in op meer lokaal voedsel.
Samenwerkingen zoals de City Deals hebben dus als functie om het systeem in beweging te krijgen richting een gewenste verandering. Dat is iedere keer weer een uitdaging. De samenwerkingen vinden plaats in de buitenwereld (of third spaces zoals Bason het noemt), maar binnen de betrokken organisaties moeten veranderingen doorgevoerd worden. Daarnaast zijn systeemveranderingen een kwestie van lange adem, terwijl dergelijke samenwerkingen vaak juist van tijdelijke aard zijn. Hoe zorg je voor duurzame impact?
Bason: ‘Wat ik heb geleerd van mijn tijd bij Mindlab is dat je de dynamiek gaande wilde houden. Je moet blijven pushen. Anders veert het systeem gewoon weer terug.’ Concreet ziet Bason twee wegen om de gewenste duurzame impact te bereiken. ‘Wellicht de makkelijkste weg is om meer en meer coalities, partnerschappen, samenwerkingsplatformen en -organisaties te ontwikkelen en te werken aan het commitment van de betrokken overheden aan deze innovatieve manier van samenwerken.’
Tegelijkertijd moet je volgens Bason fundamenteler kijken naar de wijze waarop organisaties nu zijn ingericht. De overheid is van oudsher hiërarchisch, bureaucratisch, controlerend en risicomijdend. Hoe verander je dit DNA? Bason: ‘We moeten bedenken hoe we mensen binnen organisaties meer zichzelf kunnen laten zijn, vrijer en samenwerkingsgerichter. Dat maakt binnen organisaties de creativiteit en de innovatieve vermogens los die nodig zijn om verandering voor elkaar te krijgen.’
In het sociaal domein krijgen uitgerekend de meest kwetsbare mensen, die hulp het hardst nodig hebben, te maken met een oerwoud aan professionals, instanties, regels en potjes. Dat lost hun problemen niet op en maakt de situatie soms zelfs erger. Om wie tussen wal en schip dreigt te vallen te helpen, ontwikkelde het Instituut voor Publieke Waarden (IPW) de ‘Doorbraakmethode’. Inmiddels passen veel gemeenten deze aanpak, die ruimte biedt voor onconventionele oplossingen en maatwerk, met succes toe.
Foto boven: Koningin Maxima op bezoek bij het Instituut voor Publieke Waarden in 2023. Bron: ANP
In een interview in de Volkskrant (4 maart 2023) gaf ‘actieonderzoeker’ en IPW-oprichter Albert Jan Kruiter een concreet voorbeeld van hun aanpak. 'We hielpen eens een dakloze dame. Ze moest afkicken en ze wilde niet in een verslavingskliniek als er niet goed voor haar hond zou worden gezorgd. Sommige daklozen hebben een prachtige relatie met een hond. Ze moeten die verzorgen en dat geeft ze een gevoel van eigenwaarde. Een wijkteamlid had geopperd: zullen we uit de bijzondere bijstand een hondenopvang betalen? Toen zei degene die daarover ging: dat mag niet. Want, zei ze, vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning betaalden ze nóóit een hondenasiel. Waarop wij tegenwierpen dat in de wet juist staat dat je geen voorzieningen categoraal mag uitsluiten.’
Binnen de regels blijkt dus vaak meer mogelijk dan je zou denken en onconventionele oplossingen kunnen kosten besparen in vergelijking met de optelsom van vaak versnipperde reguliere hulp. Maatwerk gaat wel gepaard met uitdagingen en dilemma’s omdat het in essentie betekent dat de overheid mensen verschillend behandelt. Zorgvuldigheid en goede onderbouwing zijn nodig om dat op legitieme wijze te doen.
Het IPW ontwikkelde een waardendriehoek die professionals als afwegingskader kunnen gebruiken om zulke maatwerkoplossing te onderbouwen.
Iris Voogt en Friso Landstra van het IPW benadrukken dat ze deze drie waarden niet willekeurig gekozen hebben. ‘Ze zijn het antwoord op reacties die we terugkregen wanneer we een uitzondering probeerden te regelen voor een inwoner: “Wat doet die inwoner daar dan zelf aan?”, “Dat mag helemaal niet van de wet!”, “En wie gaat dat betalen?” Dat brengen we zorgvuldig in kaart. Om gelegitimeerd te kunnen zeggen: wij vinden het verantwoord om in dit specifieke geval een uitzondering te maken. De waardendriehoek gaat dus ook niet over het hele plan, maar alleen over de uitzondering die je wilt maken, de doorbraak. Is die gerechtvaardigd?’ Die verantwoording is ook belangrijk om scheve ogen van andere inwoners te voorkomen. ‘Waarom krijgen mijn buren een elektrische bakfiets en ik niet?’
Het IPW lost met de Doorbraakmethode problemen op en doet tegelijkertijd ‘actie-onderzoek’: ze houden zelf gegevens bij van de casussen waar ze bij betrokken zijn en krijgen zo inzicht in wat de methode oplevert. Ook in termen van efficiency en concrete besparingen in euro’s, waarmee ze zelfs de meest geharde New Public Management-ambtenaar en bestuurder aanspreken. Om ‘Wij van WC-Eend adviseren WC-Eend’ te voorkomen laten ze de effecten door externe bureaus als Deloitte doorrekenen. Voogt en Landstra: ‘We ontwerpen vanuit een nieuwe denkwijze, maar we kunnen het op een traditionele manier verantwoorden, ook financieel.’
‘We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Praktijkverhalen maken de problemen achter de cijfers invoelbaar en laten zien hoe problemen met elkaar samenhangen. Ik noemde al het praktijkvoorbeeld van Albert Jan Kruiter over ‘afkicken zonder hond’. In de Essaybundel bij de Staat van het Bestuur 2022 vertelt hij het verhaal van alleenstaande moeder Nina en laat concreet zien hoe zij verstrikt raakte in een woud aan instanties en regeltjes.
Zo’n concreet voorbeeld maakt vaak duidelijker en invoelbaarder waar het aan schort, dan dikke onderzoeksrapporten. Bij het IPW benadrukken ze dan ook dat praktijkverhalen kunnen helpen bij het aanpakken van problemen in het zorgsysteem. ‘We onderzoeken nu bijvoorbeeld hoe wetten elkaar in de weg kunnen zitten en dat doen we aan de hand van één casus waar het bij één persoon mis is gegaan. We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Met de Doorbaakmethode draait IPW de standaardmanier van werken om: van beleid naar uitvoering wordt van uitvoering naar beleidsontwikkeling. ‘Problemen fixen’ is de basis van de Doorbraakmethode, maar juist in dat doen ontstaat een schat aan relevante inzichten: zowel over de aard van de problemen als over potentiële oplossingen. Door structureel data te verzamelen en onderzoeken worden rode draden zichtbaar die bruikbaar zijn voor de vormgeving van beleid. Bijvoorbeeld met betrekking tot financiering: dat blijkt stelselmatig te verkokerd. Zou de overheid niet slagvaardiger worden met een gedeeltelijk ontkokerd en 'bureaucractievrij' budget?
Zo poogt het IPW het systeem te verbeteren door de Doorbraakmethode te verspreiden én door vanuit het eigen actie-onderzoek inbreng te leveren voor beleid. Waarbij het meten én delen van data de veranderingen onderbouwen en ondersteunen.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Monitoren is essentieel bij (overheids)innovatie. Je wilt tenslotte weten wat je experimenten en vernieuwingen opleveren. Maar de gangbare meetwijzen bij de overheid zijn vaak meer gericht op beheersen (‘managen’) dan op innoveren. Vooruitstrevende stedenbouwkundigen in Kopenhagen laten zien hoe je ‘innovatievriendelijk’ kunt monitoren en hun ervaringen zijn ook op andere terreinen toepasbaar.
Als een boom valt in het bos, maar er is niemand in de buurt om het te horen, maakt het dan geluid? Dit filosofische raadsel wordt gebruikt om na te denken over de vraag of we de werkelijkheid los kunnen zien van onze waarneming ervan.
Ik gebruik dit voorbeeld vaak als ik het heb over het belang van waarneming bij innovatieprocessen. Daar hoor je de boom al helemaal niet zomaar vallen. Het kost energie en moeite (monitoren, reflecteren, leren) om in beeld te brengen of en hoe een bepaalde actie werkt. En óók om de buitenwereld te laten horen wat er gebeurt. Want je kunt nog zo vooruitstrevend bezig zijn in je experiment, als je jouw ervaringen niet deelt met anderen, verandert het systeem niet. Moraal van het verhaal: innoveren is doen én inzichtelijk maken wat je doet.
Meten is dus goed en nodig, maar pas op dat het geen doel op zich wordt. ‘What gets measured, gets managed,’ stelde managementgoeroe Peter Drucker, en voegde daar waarschuwend aan toe: ‘even when it’s pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organisation to do so’.
Dit is waar het bij overheden vaak misgaat. In pogingen om bedrijfsmatig en planmatig te werken, stellen overheden vooraf ‘SMART’ geformuleerde doelen en vervolgens meten ze de eigen prestaties met zogenoemde key performance indicators (KPI’s). Op deze manier proberen ze processen te beheersen (‘managen’) en te verantwoorden. De gekozen indicatoren leiden echter lang niet altijd tot waardevolle informatie, en alles vooraf proberen te bepalen is sowieso steeds minder passend.
Bij innovatie gaat het niet om controleren, maar om experimenteren en daar al doende van leren - en op basis van die leerervaringen bijsturen. Dit vraagt om andere vormen van monitoring. Vormen die in eerste instantie onderzoekend zijn: wat is überhaupt van waarde? Wat willen we bereiken en dus meten? Om deze nieuw geïdentificeerde waarden vervolgens overtuigend in beeld te brengen. In de stedenbouwkunde zijn hier mooie ervaringen mee opgedaan, waar ook andere beleidsterreinen hun voordeel mee kunnen doen.
Jan Gehl, een befaamde Deense architect en stedenbouwkundige heeft als motto ‘count what you care for’: maak dat wat je belangrijk vindt inzichtelijk. In het geval van Gehl was dat de menselijke dimensie van stedenbouw en ruimtelijke inrichting. Met de Copenhagen School of Architecture bracht hij in kaart hoe mensen zich in de Deense hoofdstad gedroegen en wat hun wensen waren.
Gehl, inmiddels 88 jaar oud, werd opgeleid als architect in de hoogtijdagen van het modernisme. Stedenbouw moest vooral strak en functioneel zijn en iedere vorm van rommeligheid werd vermeden. Onder invloed van zijn vrouw, een gedragspsycholoog, kreeg Gehl echter oog voor de menselijke dimensie: wat had je aan strakke, open ruimten als die niet uitnodigend waren om er te zijn en er gebruik van te maken?
Het ‘menselijker’ maken van steden werd de rode draad in Gehl’s carrière. Data speelden daarin een voorname rol. Gehl bracht met zijn team nauwkeurig in kaart waar mensen zich ophielden in de stad en waar ze zich wel en niet prettig voelden. Het verzamelen van dit soort informatie was op dat moment nieuw. Aan de hand van de resultaten werd er bijvoorbeeld voor gekozen om het aantal parkeerplaatsen in de stad stapje voor stapje te beperken en er ‘quality space’ voor in de plaats te brengen.
"Without the Public Life research from the School of Architecture, we politicians would never have dared to make Copenhagen the most livable city in the world.”
Door het effect van de interventies te monitoren, werd het systeem langzaam maar zeker in beweging gebracht. Gehl, in een interview: ‘It was a long process. We were able to prove that the more good quality space you provide for people in the city, the more they come out to enjoy the city and each other.’ Het leverde hen een mooi compliment op van Bente Frost, de loco-burgemeester verantwoordelijk voor stadsplanning: ‘Without the Public Life research from the School of Architecture, we politicians would never have dared to make Copenhagen the most livable city in the world.’
Daarmee demonstreert Gehl de meerwaarde van monitoren in innovatieprocessen: het zorgt ervoor dat hele systeem als het ware mee kan luisteren terwijl ‘de boom valt in het bos’. En dat zich zo een nieuwe werkelijkheid vormt waar vervolgens naar kan worden gehandeld.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
De kerstvakantie staat voor de deur. Voor velen een periode van bezinning, tijd met familie of vrienden en natuurlijk kerstfilms! In deze brief combineer ik de eerste én de derde van dit rijtje. Wat leren kerstklassiekers ons over het vernieuwen van de overheid? (Met per klassieker een of meer leestips)
Wie herinnert zich niet Kevin? De bijdehante jongen (vertolkt door Macaulay Culkin) die met kerst per ongeluk alleen thuis achterblijft en vervolgens twee niet zo snuggere inbrekers buiten de deur probeert te houden met ingenieuze boobytraps.
Met een spiegelgladde stoep, gloeiendhete deurknop en zwaaiende verfblikken is Kevin eindeloos creatief in het verjagen van de inbrekers. Toch krijgen ze hem uiteindelijk te pakken. Gelukkig is daar op het goede moment Marley, de oude buurman die de inbrekers de genadeklap uitdeelt met een sneeuwschep. Gevaar geweken, inbrekers knock-out. En dat dus allemaal door… hulp.
Zo is het ook met vernieuwing in het openbaar bestuur. Je kunt nog zoveel durf hebben en creatieve dingen bedenken, in je eentje houd je geen stand. We hebben elkaar nodig. En steun komt in vele gedaanten: in de vorm van rugdekking door leidinggevenden, samen dingen oppakken met collega’s of ervaringen delen met geestverwanten van andere organisaties.
Of in de vorm van een boek. In het recent verschenen ‘Mag niet bestaat niet’ adresseert het Instituut voor Publieke Waarden ‘de bureaucratie in ons hoofd’. Het boek helpt lezers om defensief gedrag te doorbreken binnen de eigen organisatie. Het boek adviseert vooral over het leveren van maatwerk in het sociaal domein, maar de lessen zijn breder toepasbaar.
Een tweede geweldige kerstfilm: Love Actually. Hopeloos romantisch, een tikkeltje kitsch en vooral erg geestig.
Vraag regisseur Richard Curtis wat hij tegenwoordig van zijn film vindt en hij zal antwoorden dat hij er een beetje ongemakkelijk van wordt. De film uit 2003 met een uitgebreide (sterren)cast geeft weinig blijk van culturele diversiteit en op seksisme scoort hij hoog. Zo krijgt Natalie (Martine McCutcheon), de secretaresse op wie de Britse premier ‘David’ (Hugh Grant) verliefd wordt, behoorlijk wat fatshaming te verduren (“No one’s going to fancy a girl with thighs the size of big tree trunks.”).
Zelf blijf ik Love Actually desondanks met plezier herkijken, al heb ik van films die nu uitkomen andere verwachtingen. Wat is hier de les? Als iets niet helemaal goed (meer) is, is het niet meteen helemaal fout. De afrekencultuur binnen en richting de overheid is groot. Soms komen we daardoor niet meer toe aan het belangrijkste: daadwerkelijk leren van wat we doen. Mijn wens voor 2024 is dan ook dat we meer ‘vooruit struikelen’.
Bij dat leren helpt het om goed te weten wat er in de samenleving speelt, voeling te hebben met inwoners. De jonge ambtenaar van het jaar verkiezing zoekt in 2024 dan ook naar streetwise ambtenaren (door VWS-topambtenaar Abigail Norville omschreven als ‘mensen die weten hoe het is als een overheid er niet voor je is’). In dit interview leggen Mitchell Hendriks en Naima Khoulali uit waarom streetwise ambtenaren zo hard nodig zijn.
Een kerstfilm..? Ja heus! In Die Hard is politieagent John McClane (Bruce Willis) aanwezig bij de kerstreceptie van zijn echtgenote als Duitse terroristen het gebouw binnenvallen en verschillende feestgangers inclusief zijn vrouw en de directeur van het bedrijf gijzelen. Wat volgt is de dappere strijd van held McClane om de gijzelaars te bevrijden.
Wat ik vroeger zo geweldig vond aan Die Hard is hoe onvermoeibaar en met humor het karakter van Willis klappen incasseerde. Die man ging maar door. Daarom bedoelen we tegenwoordig ook met die hards mensen die ergens helemaal voor gaan en nooit opgeven.
Die hards hebben we ook nodig voor vernieuwing van de overheid. Alle goede initiatieven ten spijt laat het overheidssysteem zich niet 1-2-3 veranderen. Het vraagt naast goed werk dat we ons niet snel laten ontmoedigen door de taaiheid van het systeem. Wellicht zelfs een beetje lol vinden in de struggle, zoals John McClane.
Ik sprak onlangs met Christian Bason, auteur van het klassieke ‘Leading Public Sector Innovation’ (2010) en van het meer recent ‘Expand. Stretching the future by design’ (2023). Bason is bovendien voormalig CEO van de Danish Design Centre. Wat hij zei over het bereiken van innovatie binnen de overheid zou het alter ego van Bruce Willis ook aanspreken:
‘You have to keep pushing… Otherwise, it just goes back to where it came from.’
--
Fijne feestdagen!
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
In de vorige nieuwsbrief stond ik al even stil bij Bert en Elly, medewerkers van een Nijmeegse woningcorporatie, die dankzij hun goede band met de bewoners van de Kolping de ingrijpende renovatie van deze volkswijk in goede banen wisten te leiden. In deze nieuwsbrief gaan we in op de kracht van hun aanpak en wat we daarvan kunnen leren bij wijkgericht werken.
In de KRO-NCRV-documentaire De Kolping: een volkswijk in renovatie zien we hoe Bert van woningcorporatie Talis een stel op leeftijd helpt om hun geliefde koikarpers te verhuizen. De actie lijkt onbeduidend, maar laat wijkgericht werken pur sang zien. Het stel is compleet vergroeid met de koikarpers, en zonder hun vissen willen ze geen stap verzetten, niet in hun hoofd en ook niet richting hun nieuwe woning.
Maar daar is Bert. Die krijgt de bewoners wél mee. Hij heeft een tuinslang en een waterpomp geregeld, een grijze kliko om de vissen mee te verplaatsen. Hij heeft zelfs een eigen ‘wisselwoning’ voor de vissen georganiseerd: een tweedehands zwembad van Marktplaats. Collega Elly fronst haar wenkbrauwen: meedenken is mooi, maar dit gaat wel erg ver. Bert neemt het echter op voor Joop en Bets, ‘Ze komen niet verder en dan stagneert het.’ Het hoort misschien niet bij zijn taak, erkent hij, ‘maar daar trek ik toch mijn eigen plan in’.
In een volgend shot zien we bewoner Joop naast een leeg zwembad. Hè, wat is er gebeurd? De vissen blijken weer ‘terug naar huis’. Omdat hun vissen al gebruik maakten van de tuin van de wisselwoning, moesten Joop en Bets van de woningcorporatie een contract tekenen voor het gebruik van de wisselwoning. Daar voelden ze niets voor, want zelf woonden ze er immers nog niet.
Joop en Bets moeten verhuizen, maar niet zonder de koikarpers | De Kolping - YouTube
In de wereld van woningcorporaties is het koikarperfilmpje inmiddels alom bekend. Het heeft er eenzelfde status verworven als de legendarische reclamespot over de paarse krokodil: een moeder en dochter komen een vergeten opblaaskrokodil ophalen, maar hoewel die krokodil achter de receptionist staat, laat deze de moeder eerst allerlei formulieren invullen. Het motto van de adverterende verzekeraar: weinig rompslomp is wel zo prettig.
Ook het koikarperfilmpje stelt rechtlijnigheid en bureaucratie aan de kaak. Was het nou echt nodig om Joop en Bets een contract te laten tekenen terwijl op dat moment alleen hun vissen verhuisd werden? De corporatie had hier best af kunnen wijken van de eigen regels, mits ze er open en transparant over waren tegenover andere bewoners. Anders krijg je scheve ogen.
Het filmpje laat zien dat de flexibiliteit van een goedwillende (wijk)medewerker (Bert) alleen werkt, als ook de rest van het systeem (de woningcorporatie en andere partijen) daarop is ingesteld. In de vorige nieuwsbrief schreef ik al over het belang van het verbinden van wijkwerk met de rest van het systeem.
Het koikarperfilmpje laat nog iets anders zien: investeren in goede contacten in de buurt is essentieel om vertrouwen te winnen. In een volkswijk als de Kolping zijn bewoners erg afhankelijk van allerlei instanties en (misschien wel daardoor) ook heel wantrouwig. Mensen vertrouwen ze, instanties niet. Dat blijkt ook in de documentaire: bewoners klagen tegen Bert en Elly over de woningbouwcorporatie en lijken vergeten te zijn dat diezelfde Bert en Elly daar ook voor werken. De kracht van Bert en Elly is dat ze al lang rondlopen in de Kolping, de bewoners zonder vooroordelen tegemoet treden, hun taal spreken en eerlijk zijn.
In de documentaire lijken Bert en Elly soms zelf bijna een getrouwd stel. Zoals ook uit het vissenvoorbeeld bleek, is hun kracht dat ze elkaar aanvullen en scherp houden. Bert is grenzeloos betrokken in de buurt, Elly bewaakt de grenzen en zorgt voor de verbindingen tussen de wijk en de rest van ‘het systeem’. Want goede contacten met bewoners zijn mooi, maar het afstemmen van hun wensen en bezwaren met bijvoorbeeld de gemeente en de aannemer is minstens zo belangrijk.
Achter de schijnbaar spontane aanpak van Bert en Elly zitten doordachte strategieën. Voorafgaand aan het project pasten ze bijvoorbeeld hun eigen variant op de zoet-zuur-zout-bitter-methode toe. De eerste stap, het ‘zoet’, bestaat vooral uit ‘geven-geven-geven’. Een voorbeeld zijn de nieuwe schuttingen die de bewoners kregen. De volgende stap, ‘zuur’, bestaat uit oud zeer ophalen: waar lopen bewoners tegenaan, wat zit ze dwars? Na deze stap kan iedereen met een schone lei beginnen aan het ‘zout’, in dit geval het renovatieproject.
In een proces waarbij de kosten voor de baten uitgaan heeft iedereen profijt van zo’n aanpak. Door te investeren in de relaties wordt de hinder voor bewoners geminimaliseerd en de woningcorporatie hoeft hierdoor minder conflicten uit te vechten en krijgt minder procedures aan de broek. Bert en Elly kregen dan ook alle vrijheid van Talis. Zelfs over het verhuizen van de karpers kreeg Bert geen kritische vragen van zijn werkgever.
Wat leren we hiervan? Een systeem dat perfect staat afgesteld op alles wat een wijk en mensen nodig hebben, bestaat niet. Wat wél werkt zijn organisaties die zichzelf wijkgericht en flexibel organiseren en openstaan voor signalen uit de praktijk. En wat ook werkt zijn mensen die menselijke interactie vooropzetten, zoals Bert en Elly in hun omgang met de bewoners van de Kolping en, als ‘getrouwd stel’, ook met elkaar – respecterend dat er verschillen en spanningen zijn, maar ook altijd op zoek naar manieren om er gezamenlijk uit te komen. Zo voorkomen we dat de koikarper een paarse krokodil wordt.
De beelden in deze nieuwsbrief komen uit De Kolping: een volkswijk in renovatie. De hele serie is terug te zien op NPO Start.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Je kunt nog zoveel mooie wijkinitiatieven hebben en bevlogen wijkambtenaren in een wijk zetten; als de verbinding met de rest van de overheid en betrokken organisaties - kortom met ‘het systeem’ - ontbreekt, dan werkt het maar half.
De afgelopen Dag van de Stad, op 9 oktober in Arnhem, stond in het teken van wijken. Een actueel thema, want ‘de wijk’ als plek van overheidshandelen is (weer) helemaal in. Zelf nam ik als tafeldame deel aan een door mij geïnitieerde talkshow over wijkgericht werken. Daar vroeg ik me hardop af: wijkgericht werken klinkt intuïtief waardevol, maar wat vraagt het van de overheid en wat maakt het ook uitdagend?
Drie lessen bleven bij mij hangen:
Tijdens de talkshow vertelde wethouder Mark Lauriks over de Arnhemse wijkaanpak met de toepasselijke naam Van wijken weten. Een label met een dubbele betekenis: het is belangrijk om als gemeente je wijk te kennen, te weten hoe die in elkaar zit én als gemeente moet je kunnen ‘wijken’ (een stapje opzij doen) om bewoners de ruimte te geven voor eigen oplossingen. Dat was in de praktijk nogal pionieren, vertelde de wethouder, zowel voor de wijkbewoners als voor de gemeente – en het leidde soms tot dilemma’s. Lauriks noemde het jeugdbeleid als voorbeeld: ‘Dan heb je als gemeente geheel democratisch besloten tot een nieuw jeugdbeleid en dan willen mensen het net even anders oplossen in de eigen wijk. Is dat erg?’
Hiermee schetst hij het spanningsveld dat kan ontstaan tussen ‘bottom-up’ en ‘top-down’. Bottom-up is een belangrijke kracht van wijkgericht werken. Een aanpak door en voor bewoners uit de wijk zorgt niet alleen voor allerlei goede initiatieven maar ook voor draagvlak voor verandering. Tegelijkertijd valt niet te ontkennen dat wijkaanpak óók een interventie van boven is. Kwetsbare wijken vragen om structureel investeren op het gebied van kansen, leefbaarheid en veiligheid. Alle wijken in Nederland krijgen bovendien de komende jaren te maken met een ingrijpende ‘wederombouw’ op het gebied van bijvoorbeeld wonen, energie en mobiliteit (de term komt uit de nieuwe contourennotitie Nota Ruimte).
De wisselwerking tussen bottom-up en top-down is dus essentieel! Maar hoe zorgen we dat de twee elkaar daadwerkelijk helpen en – misschien wel vooral – dat de macht van top-down niet zo sterk is dat het de energie van bottom-up overheerst of belemmert? Zelfs met goede bedoelingen kan de overheid de plank flink misslaan. Want zoals Ghandi al zei: 'Whatever you do for me but without me, you do against me'.
Overheden werken steeds meer en beter in de wijk, maar slechts een deel van die overheid is echt wijkgericht. Voor veel ambtenaren, bestuurders en organisaties is de wijk letterlijk en figuurlijk ‘ver weg’. Goede wijkinitiatieven en bevlogen wijkambtenaren zijn leuk, maar het werkt maar half als andere gemeenteambtenaren of andere overheden met knellende regels en doorkruisende beleidsagenda’s wijkinitiatieven frustreren of onmogelijk maken. Wijkgericht werken gaat dus niet alleen om wat je in de wijk doet, maar ook om de verbinding met de rest van het systeem. Maar hebben we wel mechanismen ingebouwd die ‘het systeem’ gevoelig maken voor wat er in wijken (en mensenlevens) gebeurt?
De Haagse beleidsadviseur armoede & schulden en Trouw-columnist Emine Uğur benadrukte tijdens de talkshow bijvoorbeeld dat we in het systeem menselijk contact en ervaringskennis moeten inbrengen. 'En we moeten stoppen met mensen gelijk behandelen,’ stelde ze scherp. En nee, dit was geen oproep tot discriminatie – wél een oproep tot ruimte voor maatwerk en tot écht contact. ‘En niet alleen digitaal. Je kunt mensen pas echt helpen als je ze ziet.’ Wethouder Lauriks, van huis uit jurist, sloot zich aan bij haar oproep. ‘Gelijke gevallen moet je gelijk behandelen, maar ongelijke gevallen mag je ongelijk behandelen.’ Gemeenten moeten niet te bang zijn voor precedentwerking, stelde hij. Maatwerk is dus wel degelijk mogelijk, als je er maar eerlijk en open over bent.
Succesvol werken in de wijk draait dus om de menselijke maat en om persoonlijk contact. Tijdens de Dag van de Stad deden ook Bert van den Hurk en Elly Wolf hun verhaal. Als medewerkers van woningbouwcoöperatie Talis in Nijmegen waren ze al jarenlang betrokken bij de bewoners van achterstandswijk De Kolping. Die goede relaties betaalden zich uit toen de wijk een aantal jaren geleden op de schop moest. Zij wisten de bewoners mee te krijgen in de plannen en bleken niet te beroerd om zo nodig zelf de handen uit de mouwen te steken, zoals ook te zien was in de documentaireserie die Hester van Dijk maakte over de renovatie van deze wijk.
Bert verzon zelfs een ingenieuze oplossing voor het verhuizen van de koikarpers van een van de bewoners. Deze oplossing – en de bijbehorende scène in de Kolping documentaire – staan wat mij betreft zó symbool voor het werken in de wijk en de systeemdynamiek die daarbij komt kijken, dat ik er volgende week een aparte nieuwsbrief aan wijd. Stay tuned…
Rond de wijkaanpak wordt enorm veel bedacht/geschreven/ontwikkeld. Een paar tips vanuit verschillende invalshoeken:
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Het is, zeker sinds de toeslagenaffaire, een veel gehoord verwijt: de overheid is hiërarchisch, bureaucratisch en heeft onvoldoende oog voor de menselijke maat. Hoe kunnen overheidsorganisaties zich zo organiseren dat ze leren van individuele feedback zonder het collectieve belang uit het oog te verliezen?
Als 25-jarige ging ik bij de overheid aan de slag. Bij de Dienst Uitvoering Onderwijs werkte ik aan een website over het nieuwe leenstelsel. Ik zal eerlijk zijn: het eerste jaar duizelde het me. Zoveel afdelingen, allerlei mensen die ergens ook bij betrokken moesten worden. Alles leek zo opgeknipt in kleine stukjes; hoe kreeg ik ooit overzicht waar ik mee bezig was?
Dat overzicht kreeg ik pas toen ik binnen DUO een nieuwe functie kreeg. Als gebruiksonderzoeker bezocht ik scholen en ging met studenten in gesprek. Ineens viel bij mij het kwartje. “Oooh, omdat een school zo met studenten omgaat, hebben wij afdeling X om hen te helpen met de bijbehorende administratie.” Doordat ik zag hoe onze dienstverlening in de praktijk uitwerkte in de leefwereld van onze ‘klanten’, begon ik het systeem en de logica in mijn eigen organisatie veel beter te begrijpen. Ik kreeg begrip en waardering voor wat ik eerst vooral als 'bureaucratie' had beschouwd.
Ik ben inmiddels 35, ‘een ouwe ambtenaar’ volgens mijn man, en die spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld heb ik de laatste tien jaar vanuit verschillende invalshoeken onderzocht. Ik schrijf erover op mijn blog klipklaar.nl en interview collega’s over hoe zij met die spanning omgaan (debegripvolleambtenaar.nl). Vorig jaar begon ik met een promotieonderzoek aan de TU Delft waarin ik samen met publieke dienstverleners onderzoek hoe we publieke diensten kunnen realiseren die goed zijn voor mensen en hoe de daarvoor verantwoordelijke instanties moeten veranderen.
Het landschap van de publieke dienstverlening
Om die hoe-vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst begrijpen waar het over gaat. Ik ben visueel ingesteld, dus ik teken het graag.
Je ziet twee assen. Boven de kant van de systeemwereld en onder de kant van de leefwereld. Rechts het individu en links het collectief. Als je inzoomt op je scherm kun je zien hoe (linksboven) de politiek en de volksvertegenwoordiging samen collectieve waarden vertalen naar beleid wat uiteindelijk (rechtsboven), meestal via computersystemen, bij de burger komt. Die burger is niet alleen, die maakt van alles mee en heeft anderen om zich heen (rechtsonder). Die roert zich ook op sociale media en is weer deel van het collectief (linksonder). Op mijn blog lees je hoe ik tot deze indeling ben gekomen.
Hoe ik het nu vertel, is het net alsof het allemaal met de klok mee gaat. Zo gaat het ook vaak in de praktijk. Dat is zonde. In de literatuur over goede dienstverlening vind je allerlei richtlijnen hoe organisaties zichzelf van ‘buiten naar binnen’ moeten managen. Naar de klant luisteren. Customer feedback. Menselijke maat!
Tegen de wijzers van de klok in dus. Niet voor niets snapte ik pas ‘het waarom’ toen ik in mijn baan bij DUO die feedback op ging zoeken. Daardoor werd het helder voor mij hoe studenten de studielening ervaren en konden we bedenken hoe we onze dienstverlening konden optimaliseren.
Maar als je alléén luistert naar individuele feedback, mis je ook wat.
Twee buitenkanten
Er is vaak kritiek op de hiërarchische top-downcultuur bij de overheid. Maar deze cultuur geeft ook uitdrukking aan onze democratische, collectieve waarden. In de democratisch gekozen Tweede Kamer en gemeenteraden kiest de meerderheid met oog voor de minderheid hoe we samen willen leven. De aan de democratisch gekozen ‘top’ gemaakte afspraken worden door ambtelijke organisaties vertaald naar de praktijk in de vorm van diensten, subsidies, regels, wetten, rechten en plichten.
De organisatie die van ‘buiten naar binnen moet managen’ blijkt ineens twee buitenkanten te hebben, ieder met hun eigen communicatiestromen. Dit leidt in het begin uiteraard tot chaos in organisaties, net als wanneer zout en zoet water met elkaar proberen te mengen. Dit is precies de spanning waar we mee om moeten leren gaan!
De komende tijd moeten we uitzoeken wat onze beleidsuitvoerende organisaties en andere publieke dienstverleners hiervoor nodig hebben. Ik doe een voorzet: niet alleen oog voor het individu, maar ook een herwaardering voor de politiek. En wat we ook goed kunnen gebruiken zijn ambtenaren die kalm en scherp kunnen navigeren met die twee buitenkanten in hun kielzog.
💡Je kunt mijn onderzoek volgen:
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Toen Suzanne Potjer me vroeg als gastauteur voor deze nieuwsbrief hadden we gelijk veel inspiratie. We delen sinds onze studietijd een fascinatie voor het openbaar bestuur en werken daar vanuit verschillende invalshoeken aan: Suzanne ‘van buiten naar binnen’ als Chief Exploration Officer en ik ‘van binnen naar buiten’ als innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en als promovendus op het gebied van transformatieve overheid. Suzanne is expert in hoe experimenteel bestuur ‘van onder op’ voor inspiratie, activatie en verspreiding kan zorgen. Terwijl ik kijk wat de rol van het ministerie bij innovatie en transities is en wat top-down bedacht wordt bij het werken aan transities.
Van nature voorzichtig
Elke dag lees je in de krant over de grote transities waar we als samenleving voor staan, bijvoorbeeld op het gebied van landbouw, energie, mobiliteit en klimaat. Transities vragen om systeemverandering, om een wezenlijk andere manier van werken: je bouwt op, maar ook af. Dit zorgt voor chaos en onzekerheid en daar moet je mee om leren gaan. Ik merk dat ambtenaren dit in de praktijk best lastig vinden. Dat is eigenlijk niet zo gek, want dit vraagt om een andere benadering en aanpak dan ze (om goede redenen) gewend zijn.
Ambtenaren hebben nieuwe uitgangspunten nodig om hun werk aan transities te legitimeren.
Welke drempels ervaren ambtenaren bij het werken aan transities? Dit vraagt allereerst om een kort karakterschets van “de” ambtenaar. Ambtenaren zijn niet democratisch gekozen, maar ze werken met belastinggeld onder de politieke verantwoordelijkheid van een minister, gedeputeerde of wethouder. De bewindspersoon is verantwoordelijk voor het handelen van diens ambtenaren. Dit brengt een bijzondere verantwoordelijkheid met zich mee die de ambtenarij van nature behoudend en voorzichtig maakt uit vrees de bewindspersoon te beschadigen. Vanuit bestuurlijke tradities zien we hierbij drie belangrijke principes waarmee ambtenaren hun handelen legitimeren:
Deze uitgangspunten wringen met wat transities vragen, want:
Dit betekent dat ambtenaren andere, nieuwe uitgangspunten nodig hebben om hun werk aan transities te kunnen legitimeren. Transitiewetenschappers hebben het werk dat hiervoor nodig is samengevat in vijf zogenoemde transitietaken:
De twee transitietaken die ambtenaren in de praktijk het lastigst vinden, nummer 1 en 4, licht ik graag nader toe.
Vrijblijvend
Allereerst nummer 1; het formuleren van een stip op de horizon. Denk hierbij aan het gewenste toekomstbeeld voor over vijftien of twintig jaar. Dat lijkt ver weg, maar dat toekomstbeeld biedt juist de mogelijkheid om een werkwijze fundamenteel te veranderen in plaats van met ad-hoc-maatregelen achter de muziek aan te blijven lopen.
Denken ambtenaren vandaag de dag dan nog niet na over de toekomst? Zeker wel, hier wordt op ministeries, provinciehuizen en gemeentekantoren volop op gestudeerd en over gebrainstormd. In de praktijk blijft het echter te vaak bij vrijblijvende verkenningen. Het is echter belangrijk om deze te vertalen naar de korte en middellange termijn: wat gaan we anders doen om het gewenste einddoel te bereiken?
Harde consequenties formuleren maakt het echter al snel politiek en werken zonder politieke rugdekking willen ambtenaren vermijden. Bovendien: hoe ambitieuzer de plannen, hoe lastiger het is om er draagvlak voor te vinden. Terwijl dat is wat ambtenaren gewend zijn te doen. In de gevallen waarin ze wel duidelijke keuzes voorleggen, zijn ze afhankelijk van wat hun politieke bazen erover beslissen. Want ambtenaren zijn loyaal en zullen niet op eigen houtje opereren.
Werken aan een transitie betekent bovendien omgaan met onzekerheid, omdat de toekomst en het effect van transities op die toekomst nooit precies te voorspellen zijn. Ambtenaren zijn geneigd om die onzekerheden eerder te behandelen als een risico dan als een kans. En risico’s beperken ze liever.
Afbouw hoort erbij
Dan transitietaak 4: bouw af wat niet duurzaam is. De overheid doet drie dingen: onderhouden wat goed is, ontwikkelen wat nodig is, en afbouwen wat niet duurzaam is. Het lijkt soms alsof 95 procent van de energie in het eerste gaat zitten, het onderhouden. Vervolgens een paar procent in innovatie, en nauwelijks wat in afbouw. Om de gestelde doelen te halen moet die balans beter, want juist het terugschroeven van niet-duurzame praktijken geeft ruimte voor vernieuwende, duurzame alternatieven.
💡Tips
Voor wie meer wil lezen over werken aan transities:
Rik Braams is innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en promovendus aan het Copernicus Institute of Sustainable Development van de Universiteit Utrecht. Zijn proefschrift Transformative government verschijnt in november 2023. In september 2023 komt het publieksmagazine De transformatieve overheid uit.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. Voor de volgende editie klimt gastauteur Maike Klip in de pen. Zij doet onderzoek naar de vraag: hoe kan de overheid dienstverlening ontwerpen die goed is voor mensen?
Mijn vorige nieuwsbrief ging over de octopus als metafoor voor samenwerking tussen overheidslagen. Deze keer gaat het over de samenwerking met de ‘zwerm’ van spelers in de samenleving. Maakt de overheid hier voldoende gebruik van om maatschappelijke verandering in gang te zetten?
Een zwerm vogels in de lucht zien bewegen, vind ik altijd weer betoverend. Iedere keer als ik zo'n schouwspel bewonder, vraag ik me af hoe het die vogels lukt om zo effectief te navigeren in iets wat zo chaotisch lijkt. Deze vraag houdt ook wetenschappers bezig. Eén van hun verklaringen is dat iedere vogel voortdurend tot wel zeven van zijn buurvogels in de gaten houdt. Als er één van koers verandert, bewegen de anderen onmiddellijk mee. Zo verspreiden bewegingen zich razendsnel door de zwerm. Zo’n zwerm kan tot wel 750.000 vogels (!) bevatten. Zonder hiërarchische sturing verplaatsen ze zich en beschermen ze de groep tegen aanvallers. Een mooi voorbeeld van collectieve intelligentie.
Zwermsamenleving
Ook in onze samenleving zien we steeds vaker voorbeelden van collectieve intelligentie; van partijen die met hun initiatieven een beweging in gang zetten en een ‘zwerm’ meekrijgen. Mooie voorbeelden treffen we in de Duurzame 100 die dagblad Trouw jaarlijks samenstelt. In 2021 stond Holwerd aan Zee in de lijst. In dit burgerinitiatief willen dorpsbewoners en lokale ondernemers hun Friese krimpdorpje nieuw leven inblazen door het opnieuw te verbinden met de zee. Zij haalden met steun van vele partners tientallen miljoenen op voor het project en zijn bijna startklaar.
In de zwermsamenleving tonen niet alleen lokale partijen en burgers veranderkracht. Neem bouwbedrijf Ballast Nedam dat zichzelf twee jaar geleden strengere energie-, gezondheids- en circulariteitsnormen oplegde dan de overheid voorschreef. Het bedrijf stelde dat ‘de markt klaar is voor radicale verandering, geïnitieerd door de industrie zelf’. Vergelijkbare initiatieven komen vanuit de wetenschap, de kunst, het maatschappelijk middenveld en vanuit de overheid zelf. Net als in een vogelzwerm komt de beweging overal vandaan.
Vast in de polder?
De zwermsamenleving biedt kansen voor een overheid die werkt aan maatschappelijke verandering. Maar in plaats van behendig mee te bewegen met en in die maatschappelijke zwerm, houdt de overheid vaak liever vast aan het beproefde poldermodel. Bij polderen is het meer ‘alle eendjes op een rijtje krijgen’ (‘to get your ducks in a row’). Om een verandering te bewerkstelligen, haalt de overheid het maatschappelijk speelveld bij elkaar en zoekt met hen consensus over de te bewandelen route. Dit Nederlandse poldermodel is wereldberoemd, maar heeft nadelen in een tijd van transities en snelle veranderingen:
Hoe kan de overheid samenwerken als een zwerm?
De uitdagingen van vandaag en morgen vragen dus op z’n minst óók om een dynamischer samenwerkingsrepertoire, waarin niet rol of positie centraal staat, maar behendig inspelen op elkaars initiatieven. Hoe kan de overheid samenwerken als een zwerm? 🐦🐦🐦 Twee voorbeelden.
Warmtecoöperaties
Energie-initiatieven van burgers zijn in opkomst. Lokale energiecoöperaties dragen niet alleen bij aan de energietransitie, maar ook aan andere voor inwoners belangrijke doelen, zoals betaalbare energie en een sterke lokale gemeenschap. Ook in de warmtetransitie ('aardgasvrij’) zijn coöperaties actief. Zij hebben het extra lastig: nieuwe duurzame warmtevoorzieningen vragen om grote investeringen. Banken durven het nog niet aan om coöperaties te financieren, gemeenten zijn gewend om eerst te kijken naar bestaande samenwerkingen met commerciële energieleveranciers.
Het is dan ook mooi dat in het Rijksprogramma Aardgasvrije Wijken wél met coöperatieve warmte-initiatieven wordt geëxperimenteerd, zoals in de proeftuinen Wilhelmina Gasthuis in Amsterdam en Heeg in Súdwest-Fryslân. Via deze proeftuinen kan de coöperatieve manier van werken tot wasdom komen en daarmee anderen aansporen om mee te bewegen (zoals banken, gemeenten en weer nieuwe initiatieven van burgers).
Wandelende bomen
Een ander mooi voorbeeld is het kunstproject ‘Bosk’ (Fries voor ‘Bos’). Vorig jaar liet cultuurtriënnale Arcadia met meer dan duizend bomen door Leeuwarden ‘wandelen’ in mobiele plantenbakken. Deze interventie maakte grote indruk en haalde zelfs de Guardian. De medewerking van de gemeente Leeuwarden droeg bij aan het succes. Ze leenden Arcadia de bomen, die ze deels al in de planning hadden om te planten. Inwoners en bezoekers ervoeren in de praktijk hoe fijn en verkoelend groen in de stad was. Het leidde tot een grote betrokkenheid van vrijwilligers en tot veel verzoeken voor extra groen in de stad. Dit initiatief van buiten maakte zo meer beweging in de samenleving los dan een traditioneel participatieproces van een gemeente voor elkaar zou krijgen. Het laat ook zien hoe waardevol het voor overheden is om de verbeeldingskracht te benutten van creatieve partners zoals culturele organisaties, kunstenaars en ontwerpers.
Kracht van meebewegen
Kortom, wat kan de overheid leren van de zwerm? Ik denk vooral de kracht van meebewegen. Door in te spelen op initiatieven vanuit de samenleving kan de overheid óók haar eigen doelen bereiken. Dat vraagt wel om openheid, oog voor de omgeving en de bereidheid om dingen te doen die aanvankelijk niet op het eigen to-do-lijstje staan.
‘Intelligentie is niet iets dat zich alleen ín een organisme afspeelt, maar wat ontstaat uit de relaties die het met zijn omgeving aangaat,’ las ik laatst in een nieuwsbrief van NRC-journalist Wouter van Noort. Dat vat het mooi samen.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
De interactie tussen verschillende overheidslagen gaat niet altijd van een leien dakje. Overheden kunnen de onderlinge samenwerking verbeteren door meer gebruik te maken van elkaars sterke punten. Laten we een voorbeeld nemen aan de octopus!
In 1875 stonden medewerkers van het Brighton Aquarium voor een raadsel. Op onverklaarbare wijze verdwenen uit één van de aquaria steeds opnieuw een paar steenkruipers, een Aziatische vissoort. Het bleef lang een mysterie totdat de medewerkers achterhaalden dat er één bewoner was die zich ‘s nachts uit het eigen aquarium wurmde, zijn weg vond naar dat van de steenkruipers, er een paar opat en dan weer terugkeerde naar de eigen bak. Wie dat was? Juist, de octopus.
Octopussen zijn wonderlijke wezens. Ze zijn inventief en hebben een uitzonderlijk probleemoplossend vermogen. Ze zijn in staat tot allerlei slimme fratsen, van het veranderen van gedaante tot het gebruiken van instrumenten. Hoe dat kan? Onder andere door de bijzondere verdeling van hun intelligentie. Slechts een derde van de ‘hersenen’ van de octopus zit in de kop, twee derde bevindt zich in de zenuwuiteinden van de tentakels. De tentakels denken dus als het ware zelf na: zij proberen uit, terwijl de kop het geheel beziet. De octopus bezit daarmee zowel centrale als lokale intelligentie en het hele lichaam werkt samen om te profiteren van deze combinatie.
Moeizame verstandhouding
De octopus is een mooie metafoor voor het openbaar bestuur. Centrale en decentrale overheden kunnen net als de octopus direct profiteren van elkaars kwaliteiten en van de onderlinge samenwerking. In de praktijk gebeurt dat nog te weinig. In de media zien we dagelijks voorbeelden van de moeizame verstandhouding tussen overheden, van asielopvang tot stikstof.
Het beeld heerst dat het Rijk te bepalend is. Recent betoogde Marc Chavannes bijvoorbeeld in de Correspondent dat provincies steeds meer verworden tot ‘projectbureaus’ voor zaken waar Den Haag niet uitkomt. Ook van gemeenten wordt gezegd dat zij het vuile werk voor het Rijk mogen opknappen, zonder dat daar de bijbehorende middelen (euro’s) bijgeleverd worden. Hierdoor staat de lokale democratie onder druk, stelde NRC vorig jaar in een hoofdredactioneel commentaar.
Niet iedereen is het daarmee eens. Emeritus hoogleraar bestuurskunde Wim Derksen herinnerde de krant er in een reactie aan dat gemeenten al sinds de negentiende eeuw Rijksbeleid uitvoeren en dat enige druk van bovenaf soms noodzakelijk is. ‘Gemeenten zijn geen lagere overheid, ook geen mede-overheid, maar ze zijn onderdeel van de overheid,’ stelt Derksen. ‘Binnen die overheid heeft het Rijk het heel vaak en heel terecht voor het zeggen. En zijn gemeenten heel belangrijke schakels bij de uitvoering van het beleid.’
Van taakverdeling naar samenwerking
De verschillende overheidslagen in Nederland zijn inderdaad geen autonoom opererende eenheden. Ze staan in verbinding met elkaar en dat is maar goed ook, want iedere laag heeft eigen kwaliteiten en die vullen elkaar aan. Het Rijk overziet de grote lijnen, coördineert en maakt daarin overkoepelende besluiten. Gemeenten, provincies, waterschappen en uitvoeringsorganisaties staan dichter op de plaatselijke praktijk en kunnen effectief inspelen op concrete problemen en kansen.
De interactie tussen verschillende overheidslagen verloopt echter nog lang niet altijd constructief. In plaats van naar de complementaire samenwerking gaat binnen de overheid de aandacht vooral uit naar de taakverdeling. Minder concreet wordt uitgewerkt hoe overheden elkaar op een directe en dynamische manier kunnen helpen, ongeacht de formele taakverdeling. De octopus leert ons dat dáár juist de kracht zit.
__
Gelukkig zijn er ook allerlei mooie voorbeelden van overheden die wél direct en dynamisch samenwerken. Ik noem er 3️⃣
Voorbeeld 1: De rode knop
Van 2016 tot 2018 liep de City Deal Inclusieve Stad, een partnerschap waarin gemeenten en ministeries als een octopus samenwerkten aan innovatieve oplossingen in het sociaal domein. Gemeenten moeten vaak werken binnen de regels en richtlijnen van het Rijk, maar omgekeerd is de invloed van gemeenten op het rijksbeleid beperkt. Terwijl juist lokale overheden in hun dagelijkse praktijk zien wat wel en niet werkt en waar draagvlak voor is. Om van eenrichtingsverkeer tweerichtingsverkeer te maken, werd de ‘rode knop’ bedacht. Als gemeenten tegen lastige kwesties aanliepen die zij niet op gemeenteniveau konden oplossen – bijvoorbeeld een multi-probleemgezin dat ook vastloopt bij de Belastingdienst – mochten ze op een spreekwoordelijke rode knop drukken, waarna het rijk samen met de betreffende gemeente(s) zocht naar een passende oplossing.
Voorbeeld 2: Ruimte voor de rivier
Een tweede voorbeeld werkte ik vorige week uit in een artikel over ‘Ruimte voor de rivier’. In dit geslaagde overheidsprogramma werkten Rijk en regio’s nauw samen om de waterveiligheid en ruimtelijke kwaliteit van riviergebieden in Nederland te verbeteren. Een belangrijke succesfactor was het ingenieuze ‘omwisselbesluit’. Het Rijk formuleerde de plannen en doelen op hoofdlijnen en nodigde de regio uit met lokale alternatieven te komen. Het omwisselbesluit bood vervolgens de juridische mogelijkheid om stukjes van het overkoepelende plan ‘om te wisselen’ tegen een betere, lokale invulling. Dit zette de verschillende bestuurslagen op formele wijze in hun kracht.
Voorbeeld 3: Garage de Bedoeling
Wat betreft uitvoeringsorganisaties is een interessant voorbeeld ’Garage de Bedoeling’ van de Sociale Verzekeringsbank (SVB). In deze ‘garage’ fixen SVB-ambtenaren samen problemen. Soms vinden ze een passende oplossing op cliëntniveau; soms blijkt dat de regel ‘stuk’ is en gerepareerd moet worden. De garage heeft bijgedragen aan de verandering van interne regels en zelfs van wetten. Zo oefenen de ‘tentakels’ uit de uitvoeringspraktijk dus invloed uit op het 'hoofd’ van de SVB-organisatie en van de nationale overheid.
Van marge naar mainstream
Zoals uit de voorbeelden blijkt komt samenwerken als een octopus al voor, maar meestal nog in de marge. De voorbeelden die ik noem zijn vernieuwende uitzonderingen op de regel, die moeite en ondernemerszin vragen, maar lang niet altijd mainstream worden. Neem het omwisselbesluit: dat heeft zich bewezen in het Ruimte voor de Rivier-programma, maar is sindsdien zelden toegepast. Zonde!
Hoe zou het openbaar bestuur eruit zien als dit soort samenwerkingsvormen gangbaarder zouden zijn? Ik denk dat het de overheid (als één samenwerkend lichaam) inventiever en adaptiever kan maken - geen overbodige eigenschappen in een tijd die zich typeert door transities en snelle veranderingen. De makkelijke weg is het alleen niet. Samenwerken vergt ‘de moed om een deel van je autonomie op te geven’ hoorde ik laatst iemand zeggen.
Hoe denk jij daar over?
💡Tips
Voor wie nog vooral nieuwsgierig is naar het wonderlijke wezen van de octopus🐙, hier een paar aanraders om verder te lezen/bekijken:
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. In de volgende nieuwsbrief staat een tweede vorm van samenwerking in het publieke domein centraal: die tussen de overheid en de samenleving. De titel verklap ik alvast: ‘de zwerm’🐦🐦🐦.
Leren overheidsprogramma’s wel genoeg van elkaar? Onlangs woonde ik een inspirerende werksessie bij over Ruimte voor de rivier, het bejubelde programma waarin twee maatschappelijke doelen hand in hand gingen en waarin gelijkwaardig samenwerken de norm was. Gebiedsgerichte programma’s als het Nationaal Programma Landelijk Gebied (NPLG) kunnen hier veel van leren.
Het ‘not-invented-here’ syndroom is een bekend probleem binnen de overheid. Of het nu komt door tijdsdruk, ingewikkelde processen met veel belangen, of gewoon een gebrek aan zicht op wat de buurman doet of deed: we vinden vaak opnieuw het wiel uit in plaats van te leren van de ervaringen en innovaties van anderen. Hierdoor missen we kansen.
Bij het Nationaal Programma Landelijk Gebied (NPLG), dat onder meer het stikstofprobleem moet oplossen, hebben ze dat goed begrepen. Een heuse Transitieschool Landelijk Gebied (TLG), moet ervoor zorgen dat het NPLG wél zijn voordeel kan doen met de ervaring uit andere gebiedsgerichte processen. Bij hun derde werksessie, op 13 februari, stond Ruimte voor de rivier centraal. Ik was erbij en leerde mee.
Drie lessen uit de bijeenkomst:
• Technische overheidsdoelen zijn gebaat bij gekoppelde doelen die veranderingen betekenisvol en tastbaar maken.
• Gelijkwaardig samenwerken tussen overheden onderling, en tussen overheden en inwoners, kan wel degelijk en levert veel op.
• Andermans voorbeeld is nooit 1-op-1 op jouw situatie te plakken, maar het voedt, scherpt en inspireert.
__
Dubbele doelstelling, dubbele kansen
In de winter van 1995 stond het water in onze rivieren zo hoog dat overstromingen dreigden. Honderdduizenden mensen werden geëvacueerd. Het liep met een sisser af, maar waterveiligheid stond vanaf dat moment hoog op de politieke agenda. Alleen dijken verhogen was niet de oplossing, besefte men. Dit leidde tot het programma Ruimte voor de rivier dat liep van 2006 tot 2019. Inmiddels staat het programma te boek als een succesverhaal. Het is binnen de planning en budget afgerond en er was sprake van goede samenwerking tussen Rijk, regio’s en inwoners.
Kenmerkend voor het programma was de dubbele doelstelling: waterveiligheid én ruimtelijke kwaliteit. Had men alleen voor het technische doel waterveiligheid gekozen, dan was dit een gemiste kans geweest. Waterveiligheid was weliswaar belangrijk, maar niet erg tastbaar voor mensen. Het was er immers vooral op gericht om iets (overstromingen) te voorkomen. Door het te koppelen aan ruimtelijke kwaliteit konden betrokken partijen positief, concreet en zichtbaar bijdragen aan het mooier achterlaten van de gebieden voor volgende generaties. De tweede doelstelling maakte de veranderingen betekenisvol en iets waar mensen voor wilden lopen. Het genereerde daarmee lokale betrokkenheid en draagvlak.
Een andere slimme vondst in het programma was het zogenoemde ‘omwisselbesluit’: het Rijk formuleerde plannen en doelen op hoofdlijnen, nodigde regio’s uit om lokaal met creatieve voorstellen en alternatieven te komen en hield de mogelijkheid open zijn eigen plannen om te wisselen voor een betere, lokale invulling. Deze formule zette iedere bestuurslaag in haar kracht – het Rijk coördinerend en richtinggevend, de regio’s creatief en ondernemend. Het leverde iconische projecten op, zoals het prijswinnende nieuwe stadseiland Veur-Lent in Nijmegen.
Rijk en regio’s werkten gelijkwaardig samen
Het omwisselbesluit was bovendien een schoolvoorbeeld van gelijkwaardigheid in de samenwerking tussen Rijk (betrokken ministeries en Rijkswaterstaat) en regio’s (provincies, waterschappen, gemeenten). Die gelijkwaardigheid was in het hele proces van Ruimte voor de rivier verankerd. Van begin af aan werden de regio’s betrokken, wat leidde tot één gedeelde ambitie. Rijk en regio’s verzorgden bovendien samen de dataverzameling en opereerden zo op basis van dezelfde feiten.
Betrokken bewindspersonen gaven het goede voorbeeld door vertrouwen te tonen en ruimte te geven. Het Rijk hielp de regionale bestuurders bij het bepalen en uitvoeren van de maatregelen door het delen van technische expertise en denkkracht, het toetsen van voortgang, opleiding van professionals en door algemene procesbewaking.
Dit klinkt allemaal mooi, maar dat wil niet zeggen dat het altijd gemakkelijk was. ‘Samenwerken is hard werken’ luidde niet voor niets de titel van een deelevaluatie van het programma. Zo’n intensieve en gelijkwaardige samenwerking ontstaat immers niet zomaar, het vraagt om een zorgvuldig proces en een gezamenlijke inspanning. Dat is niet erg, zolang bij alle partijen de wil bestaat om er samen uit te komen. Dit was bij Ruimte voor de rivier steeds het geval.
“Als het dan moet, dan moet het ook goed”
Ruimte voor de rivier vroeg om ingrijpende veranderingen in het gebied en zeker in het begin riep dat bij inwoners weerstand op. Ook met hen is in de meeste gevallen een zorgvuldig en open samenwerkingsproces doorlopen. Uitgangspunten: vertrouwen opbouwen, goed luisteren, maar ook helder zijn over wat er moet gebeuren. Vragen wat de ander nodig heeft en onder welke condities hij/zij mee wil doen. Dit heeft geleid tot goede, gedragen resultaten.
Een mooi voorbeeld zijn de eerdergenoemde maatregelen langs de Waal bij Lent (Nijmegen). Pim Nijssen was daar als omgevingsmanager verantwoordelijk voor de contacten met inwoners. Hij ontmoette aanvankelijk de nodige weerstand en scepsis (‘daar heb je weer zo’n adviseur’) maar wist gaandeweg een vertrouwensband op te bouwen. Hij werkte aan geloofwaardigheid en vertrouwen door afspraken na te komen, eerlijk te vertellen wat er moest gebeuren en zo nodig een specialist mee te nemen voor een toelichting.
Hoewel zowel gemeente als inwoners aanvankelijk hun bedenkingen hadden bij de Ruimte voor de rivier plannen, ontstond mede dankzij het hierboven beschreven proces de houding “als het dan moet, dan moet het ook goed”. In de intensieve samenwerking tussen gemeenten en inwoners kwam een flinke dosis creativiteit en zelfverzekerdheid los. Het resultaat: eigen plannen die sterk waren verbonden aan de gevoelde regionale identiteit. Den Haag bood hier de ruimte voor.
Leren van Ruimte voor de rivier?
Hoe toepasbaar zijn deze succeservaringen bij het Nationaal Programma Landelijk Gebied en bij andere gebiedsgerichte programma’s?
Ruimte voor de rivier en NPLG verschillen behoorlijk van elkaar. Ruimte voor de rivier was een in beginsel sectoraal programma – waterveiligheid – met de toevoeging van een tweede doelstelling: ruimtelijke kwaliteit. De opgave was technisch eenduidig en er was bestuurlijke overeenstemming over wat er moest gebeuren. NPLG is veel breder georiënteerd (niet alleen reductie stikstof, maar een nieuwe omgang met bodem, water, natuur) en vraagt om een echte transitie, een diepgaande verandering in zowel denken, organiseren als handelen. Het debat hierover is sterk gepolitiseerd en gepolariseerd. Overeenstemming over de uitgangspunten is er (nog) niet, laat staan over de oplossingen.
Door deze verschillen is de aanpak van Ruimte voor de rivier niet 1-op-1 te kopiëren naar NPLG. Wel biedt het een streefbeeld, een wenkend perspectief. Het laat vanuit de praktijk de meerwaarde zien van het verbinden van technische met meer generatieve doelstellingen, en van het gelijkwaardig samenwerken tussen overheden onderling, en tussen overheden en inwoners.
Met de recente uitslagen van de provinciale statenverkiezingen - en de ingewikkelde interbestuurlijke verhoudingen die daardoor in het verschiet liggen - kan het lijken alsof zo’n streefbeeld ver weg is. Maar we kunnen het ook omdraaien: het is noodzakelijker en urgenter dan ooit. Ruimte voor de rivier was een leerschool voor samenwerken, en nu zullen we wellicht nog harder moeten werken om te laten zien waar overheden en inwoners samen positief toe in staat zijn. Durven we het aan?
💡 Tip
André Schaminée schreef recent een inzichtelijk essay over het effectief werken aan transities, waaronder de transitie in het landelijk gebied.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. De eerstvolgende brief komt volgende week uit en staat helemaal in het teken van interbestuurlijk samenwerken. Met als centrale vraag: wat zouden overheden kunnen leren van de octopus? 🐙🤔
In deze inspiratie-nieuwsbrief een verkenning van hoe we constructief kunnen leren van ‘wat werkt’. Met onder meer: wetenschappelijk onderzoek naar succesvol overheidshandelen, voorbeelden van stapsgewijs vooruitkomen in de praktijk en een oproep voor een lerende mentaliteit in ons openbaar bestuur.
‘Life is what happens while you make other plans’. Die wijsheid van John Lennon bleek even van toepassing op mijn CXO-werk. Al in september wilde ik jullie een nieuwsbrief sturen over het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Maar ja.. toen kreeg het gezin corona, en lag de focus een periode op héél andere dingen..
Ondertussen raakte ik ook verwikkeld in een andere activiteit: tijdens de Dag van de Stad mocht ik de spiksplinternieuwe rol van CXO introduceren aan een groot publiek, en verkende ik samen met iedereen de vraag: hoe kunnen we wederkerigheid terugvinden in onze publieke samenwerkingen? Het werd een bonte reis langs koikarpers, autoluwe straten en grootse publieke prestaties. Voor wie geïnteresseerd is, het is hier online terug te kijken.
Maar nu dan toch naar het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Juist in de afgelopen maanden bleek dit thema relevant. De stikstofcrisis, de asielcrisis, de parlementaire enquête naar de gaswinnings-problematiek in Groningen - volg het nieuws en je komt al snel tot de conclusie dat de overheid vaak het tegenovergestelde doet van ‘wat werkt’, en daar bovenop lang niet altijd ‘leert’.
Mijn exploratie van de afgelopen periode bevestigde echter dat deze blik niet helemaal volledig is. We hebben een wetenschappelijke aangetoonde ‘negativiteitsbias’, zo hoorde ik bestuurskunde-professor Paul ‘t Hart uitleggen tijdens een bijeenkomst van de Staat van de Uitvoering. In ons persoonlijk leven, in maatschappelijke discussies: overal hebben we de neiging om meer aandacht te geven aan wat er niet goed gaat, dan aan wat er wel goed gaat.
Neem de illustratieve publicatie ‘Leren van en door Rapporten’ van de NSOB. Hierin nemen NSOB-onderzoekers de praktijk van Rotterdamse Rekenkameronderzoeken en raadsenquetes onder de loep. Wat ze achterhalen? Dat dit soort onderzoek vooral wordt uitgevoerd naar projecten en programma’s binnen de gemeente die niet goed zijn gegaan (terwijl er tal van voorbeelden zijn die wél goed verlopen). Daarnaast constateren de onderzoekers dat de negatieve focus vaak een beperkt leereffect oproept: “Er wordt wel geleerd, maar dat leren is vaak gericht op zelfbescherming en het vermijden van blaam.”
Wat als we dat anders zouden doen? Wat als we (ook) zouden focussen op wat er wél werkt? In 2020 publiceerden onderzoekers Jan-Kees Helderman (Radboud), Jonathan Zeitlin (UvA) en Charles Sabel (Colombia University) een onderzoek dat een interessant voorbeeld geeft: een studie naar het succesvolle Utrechtse Jeugdzorgstelsel.
De decentralisatie van de Jeugdzorg is de afgelopen jaren veelvuldig in de aandacht gekomen als een probleemdossier - lange wachtlijsten, grote geldtekorten en gemeenten die worstelen met het verbeteren van de situatie. In Utrecht lukt het volgens de onderzoekers echter wél, en in hun onderzoek gaan zij op zoek naar de bronnen van deze succesvolle transformatie: wat doen ze in Utrecht waardoor het goed werkt?
De bevindingen van het onderzoek gaan voor nu te veel de diepte in (hier is het rapport en hier een samenvattend artikel op de website van Binnenlands Bestuur), maar het onderzoek maakt een belangrijk overkoepelend punt: komen we wel verder als we alleen benoemen wat er fout gaat? Is er niet ook zicht nodig op wat er wél mogelijk is?
Negatief leren is als “veranderen zonder kompas: wel weten waar je van weg wilt, maar niet scherp hebben waar je precies naartoe wilt en ook daadwerkelijk kunt bewegen.”
Dat stelden Utrechtse onderzoekers (onder wie Paul ‘Hart) die onlangs startten met het onderzoeksprogramma ‘Zo kan het dus ook’. Hierin identificeren en analyseren zij op systematische wijze meerdere succesverhalen uit de Nederlandse praktijk van beleid en uitvoering. Want wat kunnen we leren van die gevallen? Zijn er bepaalde inzichten te distilleren die ook toepasbaar zijn voor andere situaties?
Het programma staat nog aan het begin, maar ik ga het in ieder geval met interesse volgen. (Zie hier voor een eerste samenvatting).
Negatief leren is als "veranderen zonder kompas: wel weten waar je van weg wilt, maar niet scherp hebben waar je precies naartoe wilt en ook daadwerkelijk kunt bewegen.” Mirko Noordegraaf, Paul 't Hart & Erik-Jan van Dorp
Tot dusver gaat dit verhaal vooral over onderzoek. Maar het is natuurlijk één ding om iets te weten, en een tweede om iets te doen. Dat brengt me op de vraag: hoe kunnen we het positieve leren aanpakken in de praktijk?
Een inspirerend voorbeeld vond ik in het Bouwdepot: een alternatieve manier om thuisloze jongeren effectief te helpen.
In Nederland vallen thuisloze jongeren van 18 tot 21 jaar tussen de wal en het schip van ons overheidssysteem: vanaf 18 vallen ze niet meer onder de Jeugdzorg, maar tot 21 kunnen ze maar een kleine uitkering ontvangen van 256 euro per maand. (De overheid gaat namelijk uit van de financiële steun van ouders, maar dat is precies wat er in het geval van deze jongeren vaak ontbreekt.) Het gevolg is dat de thuisloze jongeren zich veelal in de schulden steken en daarmee nog dieper in de problemen komen.
Hoe ga je van zo’n problematische situatie naar een situatie die wél werkt? Bij het Bouwdepot krijgen jongeren een jaar lang extra inkomen, zodat ze in rust kunnen bouwen aan hun toekomst. Ik sprak hierover met Manon van Hoeckel, de sociaal ontwerper achter het initiatief. Haar verhaal geeft inzicht in een ware experimentele en lerende aanpak: samen met Stichting Zwerfjongeren Nederland, gemeenten, wetenschap en creatieven ontwikkelt en verspreidt zij, stap voor stap, een nieuwe oplossing voor deze doelgroep. Hier lees je mijn hele interview met van Hoeckel.
Toch hoef je niet letterlijk een experiment te starten om wel experimenterend en lerend te werk te gaan. Dit wordt mooi geïllustreerd door Erik Gerritsen, voormalig Secretaris-Generaal van het Ministerie van VWS en tegenwoordig bestuurder bij woningcorporatie Ymere. In dit interview vertelt hij over het belang van uitproberen: “Ik vergelijk mijn aanpak wel eens met het toedienen van een cocktail van antibiotica. Je weet niet precies welke aanslaat, dus je geeft maar gewoon een heel rijtje. Zo doe ik het ook bij onze opgaven: je zet tien, twaalf interventies in op allerlei niveaus en kijkt wat werkt.”
Gerritsen biedt ook een tweede inzicht. Als iets blijkt te werken, zo stelt hij, dan kun je nog niet verwachten dat het zomaar overal gebeurt. Best practices moet je niet ‘uitrollen’ maar ‘inrollen’: “Inrollen betekent dat elke nieuwe groep mensen weer, weliswaar geïnspireerd door een beste praktijk, toch opnieuw door een eigen leerproces moet. Zodat het in de haarvaten van je organisatie of netwerk van organisaties gaat zitten.”
“Inrollen betekent dat elke nieuwe groep mensen weer, weliswaar geïnspireerd door een beste praktijk, toch opnieuw door een eigen leerproces moet.” Erik Gerritsen
Dit vraagt natuurlijk allemaal wel veel, juist voor mensen in de praktijk. Naast je werkzaamheden uitvoeren, óók nog standaard leren? Hoe organiseer je de tijd en reflectieve ruimte? En hoe zorg je dat het proces voldoende rijk is, met alle relevante perspectieven aan bod?
De sleutel ligt in het samen doen. Neem het eerdere voorbeeld van het Bouwdepot, waarin zowel sociaal ontwerp als wetenschappelijk onderzoek een essentiële rol speelt in experimenteer- en leerproces. Dat experimenteren en leren wordt ook samen met allerlei betrokkenen gedaan: de thuisloze jongeren die het inkomen ontvangen, gemeenteambtenaren, bestuurders, jeugdbegeleiders, en ga zo maar door.
Ook in de meer mainstream beleids- en onderzoekswereld vinden we allerlei interessante voorbeelden van samenwerking ten behoeve van leren. Zoals het Planbureau voor de Leefomgeving dat steeds vaker werkt met ‘lerende evaluaties’. In dit type beleidsevaluatie beoordelen onderzoekers beleid niet zelfstandig en achteraf, maar gaan ze een gezamenlijk leerproces aan met de betrokken beleidsmakers. Samen onderzoeken ze gaandeweg in een lopend beleidsprogramma wat de aard is van een bepaalde problematiek en om welke aanpak dat vraagt - met leren en tussentijds bijsturen als doel.
Kortom, er zijn heel wat mogelijkheden om te ‘leren van wat werkt’. Toch doen we het nog lang niet altijd. Wat houdt ons tegen?
De ‘negativiteitsbias’ waarmee ik deze inspiratiebrief begon, is - denk ik - een belangrijke factor. In de politiek, het bestuur, de media - en misschien dus in ieder van onszelf - zit een neiging om kritisch te zijn op wat niet goed gaat.
En daarachter schuilt wellicht nog iets: een wens van controle en beheersbaarheid. Want, tuurlijk, wat zou het mooi zijn als zaken precies zo zouden uitpakken zoals wij ze met elkaar democratisch besluiten en vervolgens uitwerken in beleid. Wat zou het mooi zijn als we problemen voor 100% kunnen verhelpen, zonder onoplosbaarheden, neveneffecten en nieuw opdoemende problemen. Maar de realiteit is weerbarstiger.
Daarom is er - naast de vele voorbeelden die laten zien dat ‘leren van wat werkt’ wel degelijk kan - vooral ook een nieuwe mentaliteit nodig: eentje die het belang van leren centraal stelt. Ik laat het verwoorden door John Dewey, die als beroemde filosoof van het Pragmatisme (ook wel de filosofie van ‘wat werkt’) een stille inspiratiebron vormde voor deze nieuwsbrief:
“The most important attitude that can be formed is that of desire to go on learning.” John Dewey
In de volgende nieuwsbrief verken ik de andere kant van de medaille: het falen. Leren kan niet zonder het maken van fouten, maar is daar wel voldoende ruimte voor? Hoe kunnen we falen productief maken, voorbij alleen de focus op afrekening? Ideeën, tips en persoonlijke verhalen zijn weer zeer welkom! Mail naar suzanne@chiefexplorationofficer.nl.
Het is een opvallend experiment. Het Bouwdepot biedt thuisloze jongeren een jaar lang financiële rust zodat ze kunnen bouwen aan hun toekomst. Sinds de start van een pilot met vijf jongeren in januari 2020 heeft het initiatief grote stappen gezet. Hoe dat is gelukt, besprak ik met social designer Manon van Hoeckel. “Met het Bouwdepot geven we jongeren een kans om te bouwen aan de fundering van hun leven.”
Drie lessen die ik haal uit het gesprek:
• Effectief een probleem aankaarten? Ga ermee aan de slag.
• ‘Succes’ is iets wat je samen bepaalt, op basis van reële ervaringen in de praktijk
• Kleine experimenten kunnen grotere systeemveranderingen voeden, maar dat gaat niet vanzelf.
—
Goede investering
Sinds vijf jaar werkt Manon van Hoeckel samen met Stichting Zwerfjongeren Nederland om het probleem van dak- en thuisloze jongeren op een aansprekende manier aan te kaarten. Manon: “Jongeren tussen de 18 en 21 jaar die dak- of thuisloos raken, bouwen in korte tijd grote schulden op. Zij kunnen maar een uitkering ontvangen van 265 euro in de maand, omdat de Nederlandse overheid verwacht dat ouders financieel bijspringen. Bij deze jongeren is dat vaak niet geval en dus stapelen de schulden zich snel op. Tot wel 666 euro per maand, volgens het Nibud.”
Samen met haar samenwerkingspartner Marleen van der Kolk van Stichting Zwerfjongeren Nederland gaat Manon concreet aan de slag. “De ontwerpersmentaliteit is geen rapport schrijven maar concreet testen: wat gebeurt als die jongeren wel een fatsoenlijk inkomen zouden krijgen? We kwamen erachter dat er nog geen experimenten bestonden op dit vlak.” Zo ontstaat het Bouwdepot. Met behulp van een aantal fondsen beginnen ze een pilot met vijf jongeren die een jaar lang een vast inkomen ontvangen van 1050 euro per maand. Onderzoeksinstituut DRIFT wordt aangetrokken om het proces te volgen.
“De ontwerpersmentaliteit is geen rapport schrijven maar concreet testen: wat gebeurt als die jongeren wel een fatsoenlijk inkomen zouden krijgen?"
Gesprek over succes
Sinds de start valt het Bouwdepot op in zijn verbeeldingskracht. “Het allerbelangrijkste is dat we communiceren wat de pilot met jongeren doet. Om te voorkomen dat de jongeren rondlopen met een label op hun hoofd, willen we ze niet herkenbaar in beeld brengen. Daarom maken we een podcast, een mooi auditief middel om iemand mee te nemen in het verhaal.” De verhalen delen ze met een groot publiek via een aansprekende website en via berichtgeving inde media (zie bijvoorbeeld dit 1Vandaag item).
De aansprekende verhalen van jongeren gebruiken ze ook voor ‘Bouwdepot aan tafel’-sessies: ze bezoeken gemeenten, laten stukjes van de podcast horen en gaan in gesprek met bestuurders, ambtenaren en begeleiders vanuit zorgorganisaties. Zo ook in Eindhoven, waar de wethouder de eerste vervolgstap zet. “In de eerste en tweede pilot deden een aantal jongeren uit Eindhoven mee en de wethouder gaf aan een grotere pilot te willen doen van 30 jongeren. Ook financierde het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de tweede pilot met vijf jongeren. Zo begon het te groeien.”
Inmiddels bestaat het Bouwdepot uit pilots in vier gemeenten in Nederland en ontvangen (en ontvingen) in totaal zestig jongeren tot nu toe een bouwdepot. Iedere pilot gaat gepaard met een zorgvuldig samenwerkingsproces. Manon: “Aan de start gaan we in gesprek met ambtenaren en begeleiders in een gemeente. We stellen dan de vraag: wat zijn parameters van succes? Een ambtenaar reageert dan bijvoorbeeld met ‘als een jongere na het jaar zijn eigen broek op kan houden’. Begeleiders, die dichtbij de jongeren staan, brengen dan bijvoorbeeld in dat ze al blij zijn als de jongere er in een jaar niet slechter op wordt. Zo ontstaat een reële en gedeelde blik op succes.”
Steeds een stapje verder
“We willen dat iets in de systeemwereld verandert.”
Door middel van de pilots wordt het Bouwdepot steeds een stapje verder gebracht, samen met allerlei partners. “Eén van de dingen waar we op dit moment mee bezig zijn is om op fiscaal vlak te innoveren. Price Waterhouse Coopers onderzoekt pro bono voor ons wat de beste manier is om de jongeren het bouwbudget te geven.”
Belangrijk is ook het doorlopende onderzoek van DRIFT. Uit de eerste pilotstudie blijkt dat het Bouwdepot leidt tot positieve effecten – de jongeren komen in stabieler vaarwater en vinden de rust om stappen te zetten, in plaats van dat problemen zich verergeren. Ook reflecteert het onderzoek op de aanpak zelf. “We proberen zo gaandeweg de juiste vorm uit te kristalliseren, bijvoorbeeld hoelang het Bouwdepot moet duren en welke begeleiding er nodig is.”
Maar de doelstelling van het Bouwdepot reikt verder dan het verbeteren van de aanpak. Manon: “We willen dat iets in de systeemwereld verandert.” Mede door het Bouwdepot ontstaat er in die ‘systeemwereld’ allerlei dynamiek. “Gemeenten gaan met het Bouwdepot aan de slag, maar hebben daarin wel te maken met lastige wet- en regelgeving.” Op nationaal niveau speelt onder meer de Participatiewet, die strenge regels bevat over wat wel en niet mag wanneer je een uitkering ontvangt. “Daarom willen we ook met ministeries in gesprek over hoe we deze groep jongeren goed kunnen helpen en gemeenten kunnen ondersteunen. De pilots met de resultaten, ervaringen en baten geven inspirerende gespreksstof."
Het is (wederom) een zomer waarin het ergens gek voelt om over hoop te schrijven. In het Amerikaanse Yosemite National Park (waar ik vorige nieuwsbrief over schreef) dreigen op dit moment 3000 jaar oude beschermde Sequoia bomen verloren te gaan in bosbranden, die ieder jaar heviger worden als gevolg van klimaatverandering. In Nederland hebben we boerenprotesten, die op pijnlijke wijze laten zien hoe moeilijk het is - en de komende tijd zal zijn - om als overheid de noodzakelijke transities in te zetten waar wij als samenleving voor staan.
Toch schrijf ik over hoop, omdat het thema in mijn ontdekkingstocht als CXO op mijn pad kwam. In de afgelopen weken ging ik publiek met een nieuwe website, nieuwsbrief en berichten op Linkedin. En daarmee gebeurde iets opvallends. Ineens was ik niet alleen zelf aan het zoeken naar inspirerende praktijken en mensen, zij vonden mij ook. In korte tijd sprak ik met tal van mensen die contact met me zochten: een oud-gemeentesecretaris, een innovatie-ambtenaar bij een ministerie, trekkers van een vernieuwende culturele organisatie. Ga zo maar door.
De gesprekken gingen alle kanten op en toch viel mij één ding op: al deze mensen waren kritisch over het overheidssysteem, maar desalniettemin bereid om in (of met) dat systeem te werken en te proberen er wat aan te veranderen. Ze waren, in andere woorden, hoopvol in hun doen.
Neem Luc van Tiggelen, de Amelandse ambtenaar die zich met hart en ziel inzet om het eiland versneld te verduurzamen en zich nu specifiek richt op energiearmoede (ik volg van Tiggelen sinds mijn werk over experimenteel bestuur). Of ambtenaren Laura Huigens en Jarno Deen, die in hun podcast Publiek Werk zich enerzijds hardop afvragen of de overheid stuk is, anderzijds via de podcast samen met anderen onderzoeken hoe de overheid wél beter en slimmer kan (luister hier het gesprek dat ik met hen voerde). In de gesprekken met deze mensen en anderen vond ik steeds weer stukjes hoop.
Een icoon van hoop is natuurlijk de oud-Amerikaanse president Barack Obama. Ook hij kwam recent op mijn pad - ok, niet in levende lijve - maar via Rowinda Appelman, projectleider van de City Deal Kennis Maken. Appelman is een pionier in het vernieuwen van hoger onderwijs en onderzoek en dat werk leverde haar een plek op in het prestigieuze Obama Foundation Leaders Europe programma. Zes maanden lang volgde ze een intensief leiderschapstraject samen met andere pioniers uit heel Europa. Ze kreeg ideeën en inspiratie aangereikt, videobelde met Barack Obama en ontmoette aan het einde van de rit the man himself in Kopenhagen.
Wat Appelman leerde van Obama geeft een blik op het praktiseren van hoop. Als president had Obama vanzelfsprekend als geen ander te maken met spanningen. Veelvuldig moest hij zware beslissingen nemen met ingrijpende consequenties voor velen. Toch kon hij naar eigen zeggen ‘altijd goed slapen’ (zoals hij het stelt in zijn memoir A Promised Land). “Wat ik leerde van Obama”, vertelt Appelman, “is om vertrouwen te stellen in een goed proces. Je kunt het nooit perfect doen, maar je kunt wel handelen vanuit stevige principes, vanuit je zelfbewustzijn, kennis en waarden, en altijd met oog op je blinde vlekken.”
“Obama moedigde ons aan om in te zetten op waardegedreven leiderschap. Om onszelf in iedere situatie de vraag te stellen: wat vind ik hier belangrijk? Welke waarden zet ik centraal, en welke durf ik te buigen? Dat is een geheel andere vorm van leiderschap dan wat ik vaak in Nederland tegenkom.” - Rowinda Appelman
Het Obama leiderschapstraject kun je ook zien als een hoopvolle onderneming, die dezelfde redenering volgt als die ik uitdraag als CXO: juíst als je het systeem wil vernieuwen, heb je vernieuwers vanuit andere settings nodig - om van te leren, elkaar aan te moedigen en elkaar te helpen. Zo ervoer Appelman dat ook. “Soms sta ik in mijn werk op mijzelf”, vertelt ze. “In deze groep vond ik confidentees - vertrouwelingen - mensen met wie je vrij kan sparren over de uitdagingen die je tegenkomt, in een setting die daarvoor speciaal wordt georganiseerd.” Tja, zouden we eigenlijk niet allemaal zo’n Obama traject kunnen gebruiken?
Hoe kijk ik zelf naar hoop? Uit bovenstaande wordt waarschijnlijk wel duidelijk dat ik het koppel aan handelen. Aan bereid zijn om te werken in het systeem. Om het systeem tot op zekere hoogte te accepteren voor wat het is, en het tegelijkertijd naar je beste vermogen te proberen te verbeteren. En om daarin vooral ook elkaar te helpen, want we kunnen het niet alleen.
Toch denk ik dat we binnen de overheid meer moeten doen dan simpelweg ‘ons best’. Appelman noemt Obama’s advies om oog te hebben voor je blinde vlekken. Maar eerlijk gezegd, ik vraag me af of we dat als individuen en als overheidssysteem wel voldoende doen. Wie dit als geen ander aankaart, is geograaf Josse de Voogd. Recent stond er een mooi interview met hem in de Volkskrant, waarin hij vertelt over de Atlas van Afgehaakt Nederland, een publicatie die hij samen maakte met René Cuperus.
Het werk van de Voogd en Cuperus laat de grote verschillen in Nederland zien tussen mensen die zij benoemen als de ‘gevestigden’ en de ‘buitenstaanders’. In het Volkskrant interview staat een grafiek dat het verhaal eigenlijk in één oogopslag vertelt: zij in Nederland die blij zijn met hun eigen leven, kijken ook optimistisch naar de Nederlandse samenleving en stemmen op gevestigde partijen zoals VVD en D66. Zij die ontevreden zijn over hun eigen leven, hebben juist een pessimistische blik op de samenleving en stemmen op buitenstaander partijen als PVV of FVD. Mensen van deze tweede groep haken volgens de Voogd en Cuperus steeds meer af - ze hebben het gevoel dat het systeem voor hen niet werkt.
De Voogd zegt daarover in het interview:
“Ik denk niet dat iedere hogeropgeleide in Nederland aan de knoppen zit, maar de koers van de samenleving is vaak ten gunste van deze groep en niet ten gunste van de andere. Daardoor dreigt een deel democratisch af te haken. Ze merken: onze belangen worden nooit vertegenwoordigd.”
En zo kom ik terug bij de boeren (die de Voogd en Cuperus ook benoemen als behorend tot de groep afgehaakten). Hoe zit het met hun hoop? De omgedraaide vlaggen en brandende hooibalen op de snelweg suggereren dat het bij een deel van hen ver te zoeken is.
Daarom vraag ik me deze zomer af: wat moeten we maken van deze kloof in hoop? Is het onvermijdelijk in transitietijd en moeten we ‘de chaos omarmen’, zoals Jan Rotmans stelt? Of is dat nou juist een opmerking die typisch is voor kwadrant rechtsboven die mist wat er in kwadrant linksonder speelt? Al denk ik er over na, ik kom niet op een eenduidig antwoord.
Waar het redeneren tekortschiet, kan de kunst soms perspectief geven. Daarom eindig ik met een gedicht van de net overleden Remco Campert, om deze brief met een klein stukje wijsheid en hoop af te sluiten:
-
Verzet begint niet met grote woorden
maar met kleine daden
zoals storm met zacht geritsel in de tuin
of de kat die de kolder in z’n kop krijgt
zoals brede rivieren
met een kleine bron
verscholen in het woud
zoals een vuurzee
met dezelfde lucifer
die de sigaret aansteekt
zoals liefde met een blik
een aanraking iets dat je opvalt in een stem
jezelf een vraag stellen
daarmee begint verzet
en dan die vraag aan een ander stellen.
-
De volgende keer schrijf ik een (al eerder aangekondigde) nieuwsbrief over ‘leren van wat werkt’. Binnen de overheid is er traditioneel veel aandacht voor wat niet goed gaat, bijvoorbeeld in evaluaties. Dat is natuurlijk belangrijk ter verantwoording, maar ergens ook lastig. Want: weten wat we niet moeten doen, vertelt ons nog niet wat we wél moeten doen. Hoe zouden we meer kunnen leren van wat werkt?
Heb je een tip voor mij, op dit of een ander onderwerp? Een voorbeeld waar je mij op wil wijzen, of een idee? Neem dan vooral contact op. Dat kan via: suzanne@chiefexplorationofficer.nl. Via LinkedIn en deze website kun je mij tussen de nieuwsbrieven door volgen.
-
Een mooie zomer gewenst!
CXO Suzanne Potjer
Hallo! Welkom bij de nieuwsbrief van de Chief Exploration Officer (CXO). Het is mij een waar genoegen om jullie deze brief voor de eerste keer te sturen. Als CXO ga ik op zoek naar inspirerende vernieuwingen in ons openbaar bestuur. Dat doe ik vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In deze nieuwsbrief, die ik regelmatig verstuur, doe ik verslag van mijn exploratie en schrijf ik iedere editie over een ander onderwerp dat raakt aan het brede thema van overheidsvernieuwing.
Maar voor deze eerste nieuwsbrief begin ik bij het begin: waarom is er eigenlijk een Chief Exploration Officer nodig? En wat ga ik als CXO precies doen? Ik beantwoord deze vragen door te beginnen met een uitstapje, naar collega-explorateur John Muir.
De beroemde schrijver en avonturist John Muir (1838-1914) verkende de Amerikaanse wilde natuur in een tijd dat de Amerikaanse bevolking de waarde van de natuur leek te zijn vergeten. Het land industrialiseerde, spoorwegen verspreidden zich in rap tempo door het hele land en door de houtkap, mijn- en landbouw verdwenen overal grote lappen ongerepte natuur. Muir, echter, had zijn hart en ziel verloren aan de wildernis en spendeerde een groot deel van zijn leven op ontdekkingstocht in het westen van Amerika. Over zijn avonturen schreef hij fantastische boeken, waarmee hij een groot publiek bereikte. Zo bracht hij de natuur terug in de harten van de Amerikaanse bevolking.
John Muir is mede zo interessant, omdat hij ons leert over de waarde van exploratie. Muir zag de natuur als één rijk levend geheel, waarin alles met elkaar verbonden was: de planten, de dieren, de micro-organismen en dus óók de mens. Daarom was het in Muir’s ogen cruciaal dat mensen zelf op ontdekking gingen in de natuur. Daar konden ze namelijk deze verbondenheid ervaren en een beter (en verantwoordelijker) begrip ontwikkelen voor hun eigen plek in het grotere geheel. Naar buiten gaan, stelde Muir, is als naar binnen gaan, naar een dieper besef van waar het in essentie om gaat. Of, zoals hij zelf schreef:
“I only went out for a walk, and finally concluded to stay out till sundown, for going out, I found, was really going in.”
Deze gedachte kunnen we ook vertalen naar onze huidige plaats en tijd, en het onderwerp waar ik mij als CXO op richt: het vernieuwen van de overheid. Ook de Nederlandse overheid lijkt zich te bevinden in een donker moment. Sinds de Toeslagenaffaire woedt een hevige discussie over het functioneren van de overheid en de conclusies zijn niet mals: de overheid leert niet, werkt verkokerd, wantrouwt haar burgers en veroorzaakt in sommige gevallen zelfs ernstige schade aan mensenlevens.
“De Nederlandse overheid heeft deze eeuw nog niets substantieels tot stand gebracht”, stelt topambtenaar Bernard ter Haar in een blog in 2021 die sindsdien doordreunt in Den Haag. Zijn kritiek richt zich op meer dan alleen de Toeslagenaffaire. De energietransitie, de woningnood, de groeiende sociale ongelijkheid; op állerlei onderwerpen doet de overheid volgens ter Haar niet wat het zou moeten doen. Ondertussen zien we ook een zorgelijke ontwikkeling in het vertrouwen dat burgers hebben in de overheid: dat daalt niet alleen, ook lijkt de groep die überhaupt geen vertrouwen heeft in instituties te radicaliseren. “Er is echte haat, en dat is nieuw”, aldus een onderzoeker recent in NRC.
Dat er zaken moeten veranderen is, kortom, duidelijk. De klassieke planmatige, top-down overheid zoals we die van oudsher kennen is niet langer voldoende. Een nieuwe overheid moet in staat zijn tot samenwerken, experimenteren en leren, samen met al die spelers die de samenleving rijk is.
Maar de vraag is: hoe? Een verschuiving van aandacht lijkt hierin nodig. Discussies over overheidsvernieuwing gaan vaak over grootse ingrepen in Den Haag en abstracte concepten. ‘Hoog-over’ discussies, terwijl er in de praktijk (in het klein) al van alles gebeurt. Op allerlei plekken en in allerlei initiatieven werken mensen aan tastbare vernieuwingen van de overheid. Dit zijn de plekken waar we ontdekken wat wel en niet werkt. En voor deze kiemen van vernieuwing moeten we meer oog hebben.
Om die reden begin ik nu als Chief Exploration Officer. Net zoals John Muir ga ik op ontdekkingstocht. Niet in de natuur, maar in de wereld van de overheid. Hier ga ik op zoek naar inspirerende voorbeelden, ideeën en mensen op het gebied van overheidsvernieuwing. Het doel is om via ‘buiten naar binnen’ te gaan, oftewel: om via concrete ervaringen uit de praktijk te komen tot diepere inzichten over wat de overheid zou kunnen en moeten zijn. En net zoals John Muir wil ik jullie, via deze nieuwsbrief, meenemen in mijn ontdekkingstocht, zodat we samen op zoek gaan naar nieuwe handelingsperspectieven.
Ik ga dus op pad - met een aantal nieuwsgierigheden en een ontvankelijkheid voor wat ik tegenkom- in de volle breedte van ons openbaar bestuur: in het ‘rijke levende geheel’ van gemeenten, ministeries, provincies, waterschappen, uitvoeringsorganisaties, bestuurders en bijna 1 miljoen ambtenaren (!!) (inclusief onderwijzers).
In mijn ontdekkingstocht ga ik op zoek naar die kiemen van vernieuwing die ons laten zien hoe de overheid op nieuwe manieren kan werken. Denk aan een experiment als het Bouwdepot, waarin publieke instanties uitgaan van vertrouwen en behoefte in het helpen van thuisloze jongeren; een initiatief als Garage de Bedoeling waar ambtenaren van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) concreet aan de slag gaan met regels die niet werken voor hun cliënten; of een programma zoals het afgeronde Ruimte voor de Rivier waarin het allerlei partijen tezamen lukten om de waterveiligheid van rivieren te combineren met wezenlijke ruimtelijke verbetering.
Deze kiemen van vernieuwing wil ik zichtbaar maken en plaatsen in een groter verhaal van een nieuwe overheid. Een overheid die al aan het veranderen is, en die nog véél verder kan veranderen als we onze krachten bundelen. Middels deze regelmatige nieuwsbrief zal ik dat verhaal in kleine hapjes verkennen, vanuit steeds andere thema’s zoals ‘falen’, ‘samenwerken’ of de ‘dark side van vernieuwing’.
“We moeten van not invented here naar proudly found elsewhere” Karien van Gennip
Als CXO zal ik ook aanjager zijn van wederzijds leren en samenwerken. Dat is toch wel de grote uitdaging in het vernieuwen vanuit de praktijk: het samen optrekken. Vernieuwing gaat vaak gepaard met het wiel zelf uitvinden. Hoeveel sterker (en efficiënter) zou het zijn als we continu zouden leren van elders? Als we steeds nieuwe samenwerkingen zouden opzoeken om met elkaar vooruit te komen? “We moeten van not invented here naar proudly found elsewhere”, stelt Karien van Gennip, tegenwoordig Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, treffend in een interview waarin ze vertelt hoe ze daar destijds als bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar VGZ aan werkte.
Het wederzijds leren en samenwerken is voor Agenda Stad van het Ministerie van BZK de motivatie om mijn werk als Chief Exploration Officer mogelijk te maken. Als initiator van onder meer de City Deals houdt Agenda Stad zich dagelijks bezig met samenwerken, experimenteren en leren, en juist daarom zijn ze ook altijd op zoek naar nieuwe ideeën en partners.
Samen lieten we ons inspireren door het artikel van wetenschapper Michel Acuto die het idee van een CXO voor de overheid bedacht. “It is time (...) to recognize (…) the intrinsic value of finding partners or stealing good ideas”, stelt Acuto in dat stuk waarin hij oproept voor meer CXO’s. Voilà, Michel, hier ben ik dan, en dat vinden van partners en stelen van goede ideeën, dat gaan we doen!
Iedere nieuwsbrief geef ik ook een aantal tips over interessante publicaties, artikelen, video’s en bijeenkomsten. Met voor deze keer:
De volgende nieuwsbrief ga ik in op het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Binnen de overheid is er traditioneel veel aandacht voor wat niet goed gaat, bijvoorbeeld in evaluaties. Dat is natuurlijk belangrijk ter verantwoording, maar ergens ook lastig. Want: weten wat we niet moeten doen, vertelt ons nog niet wat we wél moeten doen. Hoe zouden we meer kunnen leren van wat werkt?
Tenslotte, heb je een tip voor mij? Een voorbeeld waar je mij op wil wijzen, of een idee? Neem dan vooral contact op. Dat kan via: suzanne@chiefexplorationofficer.nl. Via Linkedin en mijn website kun je mij tussen de nieuwsbrieven door volgen.
-
Tot de volgende editie!
CXO Suzanne Potjer
