Vorige week was ik bij de dealmakersopleiding van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Op het terrein van de Floriade keken we een dag lang door de ecologische bril đ± naar onze samenwerkingsvraagstukken. En het viel op: dat brengt inzicht.
Zelf trapte ik af met een inleiding geïnspireerd door het artikel van NRC-journalist Wouter van Noort over de korstmos en wat we kunnen leren van samenwerkingen in de natuur. Vervolgens verkenden we een publiek ecosysteem in de praktijk: die rond de opgave van circulair bouwen. We onderzochten hoe ontwikkelingen als de Floriade, de bouwopgave in Flevoland en de City Deal Circulair en Conceptueel Bouwen opgemaakt zijn uit relaties en hoe je vanuit die relaties beweging kan creëren.
Jurian Strik bracht de âecologische check-upâ mee, een tot de verbeelding sprekend kaartspel dat zorgde voor rake gesprekken tussen de dealmakers.
En geheel in de stijl van ecologen - eerst praktijk verkennen en dan theoretisch reflecteren - eindigden we met een gelaagd en inzichtelijk verhaal van prof. dr. Gerda Van Dijk die als getraind ecoloog onderzoek doet naar organisaties en leiderschap. (Voor geĂŻnteresseerden, zie hier een introductie in haar werk.)
Voor de dealmakers - die als geen ander relationeel werken - bruikbaar materiaal. En voor mij als #CXO een reminder dat ecologisch denken een onderwerp is om verder te verkennenđ
CXO & Agenda Stad op Creative Bureaucracy Festival
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons âfaalbewustzijnâ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een âInstituut voor Briljante Mislukkingenâ. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Instinctieve aversie
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. âFailing well is hard,â â goed falen is moeilijk â schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Het ene falen is het andere niet
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: âSome failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,â stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
â
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) ĂŒberhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: âI have not failed, Iâve just found ten thousand ways that wonât work.â Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl âintelligent falenâ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Een verlicht faalbewustzijn
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een âverlicht faalbewustzijnâ. Succesvol falen als de keuze om â juĂst wanneer het moeilijk is â even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek âovergewaardeerd of ondergewaardeerdâ. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zoân twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronderđ voor het hele item op de website van Overheid van Nu.
