Het is, zeker sinds de toeslagenaffaire, een veel gehoord verwijt: de overheid is hiërarchisch, bureaucratisch en heeft onvoldoende oog voor de menselijke maat. Hoe kunnen overheidsorganisaties zich zo organiseren dat ze leren van individuele feedback zonder het collectieve belang uit het oog te verliezen?
Als 25-jarige ging ik bij de overheid aan de slag. Bij de Dienst Uitvoering Onderwijs werkte ik aan een website over het nieuwe leenstelsel. Ik zal eerlijk zijn: het eerste jaar duizelde het me. Zoveel afdelingen, allerlei mensen die ergens ook bij betrokken moesten worden. Alles leek zo opgeknipt in kleine stukjes; hoe kreeg ik ooit overzicht waar ik mee bezig was?
Dat overzicht kreeg ik pas toen ik binnen DUO een nieuwe functie kreeg. Als gebruiksonderzoeker bezocht ik scholen en ging met studenten in gesprek. Ineens viel bij mij het kwartje. “Oooh, omdat een school zo met studenten omgaat, hebben wij afdeling X om hen te helpen met de bijbehorende administratie.” Doordat ik zag hoe onze dienstverlening in de praktijk uitwerkte in de leefwereld van onze ‘klanten’, begon ik het systeem en de logica in mijn eigen organisatie veel beter te begrijpen. Ik kreeg begrip en waardering voor wat ik eerst vooral als 'bureaucratie' had beschouwd.
Ik ben inmiddels 35, ‘een ouwe ambtenaar’ volgens mijn man, en die spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld heb ik de laatste tien jaar vanuit verschillende invalshoeken onderzocht. Ik schrijf erover op mijn blog klipklaar.nl en interview collega’s over hoe zij met die spanning omgaan (debegripvolleambtenaar.nl). Vorig jaar begon ik met een promotieonderzoek aan de TU Delft waarin ik samen met publieke dienstverleners onderzoek hoe we publieke diensten kunnen realiseren die goed zijn voor mensen en hoe de daarvoor verantwoordelijke instanties moeten veranderen.
Het landschap van de publieke dienstverlening
Om die hoe-vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst begrijpen waar het over gaat. Ik ben visueel ingesteld, dus ik teken het graag.
Je ziet twee assen. Boven de kant van de systeemwereld en onder de kant van de leefwereld. Rechts het individu en links het collectief. Als je inzoomt op je scherm kun je zien hoe (linksboven) de politiek en de volksvertegenwoordiging samen collectieve waarden vertalen naar beleid wat uiteindelijk (rechtsboven), meestal via computersystemen, bij de burger komt. Die burger is niet alleen, die maakt van alles mee en heeft anderen om zich heen (rechtsonder). Die roert zich ook op sociale media en is weer deel van het collectief (linksonder). Op mijn blog lees je hoe ik tot deze indeling ben gekomen.
Hoe ik het nu vertel, is het net alsof het allemaal met de klok mee gaat. Zo gaat het ook vaak in de praktijk. Dat is zonde. In de literatuur over goede dienstverlening vind je allerlei richtlijnen hoe organisaties zichzelf van ‘buiten naar binnen’ moeten managen. Naar de klant luisteren. Customer feedback. Menselijke maat!
Tegen de wijzers van de klok in dus. Niet voor niets snapte ik pas ‘het waarom’ toen ik in mijn baan bij DUO die feedback op ging zoeken. Daardoor werd het helder voor mij hoe studenten de studielening ervaren en konden we bedenken hoe we onze dienstverlening konden optimaliseren.
Maar als je alléén luistert naar individuele feedback, mis je ook wat.
Twee buitenkanten
Er is vaak kritiek op de hiërarchische top-downcultuur bij de overheid. Maar deze cultuur geeft ook uitdrukking aan onze democratische, collectieve waarden. In de democratisch gekozen Tweede Kamer en gemeenteraden kiest de meerderheid met oog voor de minderheid hoe we samen willen leven. De aan de democratisch gekozen ‘top’ gemaakte afspraken worden door ambtelijke organisaties vertaald naar de praktijk in de vorm van diensten, subsidies, regels, wetten, rechten en plichten.
De organisatie die van ‘buiten naar binnen moet managen’ blijkt ineens twee buitenkanten te hebben, ieder met hun eigen communicatiestromen. Dit leidt in het begin uiteraard tot chaos in organisaties, net als wanneer zout en zoet water met elkaar proberen te mengen. Dit is precies de spanning waar we mee om moeten leren gaan!
De komende tijd moeten we uitzoeken wat onze beleidsuitvoerende organisaties en andere publieke dienstverleners hiervoor nodig hebben. Ik doe een voorzet: niet alleen oog voor het individu, maar ook een herwaardering voor de politiek. En wat we ook goed kunnen gebruiken zijn ambtenaren die kalm en scherp kunnen navigeren met die twee buitenkanten in hun kielzog.
💡Je kunt mijn onderzoek volgen:
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.