Mijn thuisbasis als CXO is Agenda Stad van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Agenda Stad initieert onder meer de City Deals: innovatieve samenwerkingen tussen steden, Rijk en maatschappelijke partners op allerlei maatschappelijke vraagstukken.
Met al bijna 30 lopende en afgeronde City Deals op zak nam Agenda Stad onlangs op het VNG-congres een nieuwe stap met het lanceren van de ‘Town Deals’. Een zelfde soort instrument als de City Deal, nu speciaal bedoeld voor kleinere gemeenten.
Samen met burgemeesters en wethouders vanuit heel Nederland én speciale gast Olympisch kampioen in het windsurfen Kiran Badloe bespraken we het belang van samenwerken, en vooral ook hoe we daarin gezamenlijk kunnen experimenteren, leren en streven naar topprestaties.
Zelf nam ik de groep al doende mee in een publicatie die ik eerder schreef over de praktijken van City Deals, genaamd de ‘Kunst van En-En’. Hoe komen we gezamenlijk tot innovatie? Vraagt het om veel doen buiten de gebaande paden, of juist ook om oog hebben voor reguliere processen? Het antwoord valt te verwachten: allebei!
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.
Innovatie binnen de publieke sector is niet vanzelfsprekend omdat overheden van nature eerder behoudend dan innovatief zijn. Christian Bason, een Deense pionier op het gebied van publieke innovatie, heeft ideeën hoe je met een slimme aanpak (en veel doorzettingsvermogen) dit ‘anti-innovatie DNA’ bij de overheid te lijf kunt gaan.
Bij Agenda Stad evalueren we onze werkwijze en kijken we hoe we onze City Deals-aanpak verder kunnen brengen. Ter inspiratie spraken we met Christian Bason, tot voor kort directeur van het Danish Design Center en daarvoor directeur van Mindlab, een gerenommeerde innovatieorganisatie van de Deense overheid (2002-2018). Ook is hij auteur van verschillende boeken, waaronder Expand. Stretching the future by design (2023) en het klassieke Leading Public Sector Innovation (2010).
In dat laatstgenoemde boek legde Bason uit dat overheden last hebben van hun ‘anti-innovatie DNA’. In essentie is de overheid immers georganiseerd om te zorgen voor stabiliteit en continuïteit, niet voor innovatie en verandering. Bason: ‘Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is vaak niet behulpzaam maar eerder een obstakel bij het werken aan de grote transities.’ Om de maatschappelijke transities buiten aan te kunnen, moet de overheid volgens de Deense pionier van binnen veranderen. Dat vraagt om het opbouwen van capaciteit voor innovatie. Bason geeft daarvoor verschillende richtingen aan.
´Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is een obstakel bij het werken aan de grote transities.’
Innovatie wordt binnen de overheid vaak georganiseerd door middel van afzonderlijke projecten, maar dat werkt niet. Ze leiden misschien tot innovaties op projectniveau maar die innovaties komen zelden verder in het systeem. Volgens Bason is het belangrijk om de blik te verruimen van individuele, losse projecten naar wat hij noemt portfolios, waarbij je kijkt naar een scala aan mogelijke interventies, variërend van lokale ingrepen tot nationale wetgeving.
Door het bewust naast elkaar zetten van allerlei interventies leer je wat werkt en wat niet. Bason: ‘Je neemt hierbij heel veel uiteenlopende interventies onder de loep. Sommige kunnen lokaal en bottom-up zijn, bij andere kan het bedrijfsleven nauw betrokken zijn. Het kan dus van alles zijn als het je maar dichter bij je doel brengt, dichter bij een lange termijnverandering.’
Innovatie bereik je alleen samen. Maar omdat we in de praktijk allemaal in onze eigen kokers zitten, is er volgens Bason een governance-model nodig om de benodigde onderlinge samenwerking te organiseren.
Dit is precies wat Agenda Stad al doet met de City Deals: een werkwijze ondersteunen waarmee steden, Rijk en maatschappelijke partners samen innoveren op het gebied van stedelijke opgaven. Neem een gezonde voedselomgeving, circulair bouwen of eenvoudig maatwerk in het sociaal domein: hierbij zijn allerlei partijen afhankelijk van elkaar (bijvoorbeeld gemeenten van wetgeving vanuit het Rijk). Samenwerking is nodig maar komt niet zomaar tot stand. Agenda Stad biedt met de City Deal-werkwijze een structuur van samenwerken én ondersteunt de samenwerking zelf. Sinds de start in 2015 zijn er al 31 City Deal-samenwerkingen gestart en deels afgerond.
De deals leiden tot nieuwe aanpakken, technische innovaties, kennisontwikkeling, nieuwe financieringsbronnen en aanpassing van wet- en regelgeving. Een voorbeeld: gemeenten werken in de City Deal Gezonde en Duurzame Voedselomgeving samen aan een gezond en duurzaam voedselaanbod in kwetsbare wijken, rondom scholen en in openbare gebouwen. Ze experimenteren in wijken met verschillende aanpakken om het voedselaanbod gezonder te maken, onderzoeken samen met het Rijk of er juridische mogelijkheden zijn om ongezonde aanbieders te weren en zetten in op meer lokaal voedsel.
Samenwerkingen zoals de City Deals hebben dus als functie om het systeem in beweging te krijgen richting een gewenste verandering. Dat is iedere keer weer een uitdaging. De samenwerkingen vinden plaats in de buitenwereld (of third spaces zoals Bason het noemt), maar binnen de betrokken organisaties moeten veranderingen doorgevoerd worden. Daarnaast zijn systeemveranderingen een kwestie van lange adem, terwijl dergelijke samenwerkingen vaak juist van tijdelijke aard zijn. Hoe zorg je voor duurzame impact?
Bason: ‘Wat ik heb geleerd van mijn tijd bij Mindlab is dat je de dynamiek gaande wilde houden. Je moet blijven pushen. Anders veert het systeem gewoon weer terug.’ Concreet ziet Bason twee wegen om de gewenste duurzame impact te bereiken. ‘Wellicht de makkelijkste weg is om meer en meer coalities, partnerschappen, samenwerkingsplatformen en -organisaties te ontwikkelen en te werken aan het commitment van de betrokken overheden aan deze innovatieve manier van samenwerken.’
Tegelijkertijd moet je volgens Bason fundamenteler kijken naar de wijze waarop organisaties nu zijn ingericht. De overheid is van oudsher hiërarchisch, bureaucratisch, controlerend en risicomijdend. Hoe verander je dit DNA? Bason: ‘We moeten bedenken hoe we mensen binnen organisaties meer zichzelf kunnen laten zijn, vrijer en samenwerkingsgerichter. Dat maakt binnen organisaties de creativiteit en de innovatieve vermogens los die nodig zijn om verandering voor elkaar te krijgen.’
In het sociaal domein krijgen uitgerekend de meest kwetsbare mensen, die hulp het hardst nodig hebben, te maken met een oerwoud aan professionals, instanties, regels en potjes. Dat lost hun problemen niet op en maakt de situatie soms zelfs erger. Om wie tussen wal en schip dreigt te vallen te helpen, ontwikkelde het Instituut voor Publieke Waarden (IPW) de ‘Doorbraakmethode’. Inmiddels passen veel gemeenten deze aanpak, die ruimte biedt voor onconventionele oplossingen en maatwerk, met succes toe.
Foto boven: Koningin Maxima op bezoek bij het Instituut voor Publieke Waarden in 2023. Bron: ANP
In een interview in de Volkskrant (4 maart 2023) gaf ‘actieonderzoeker’ en IPW-oprichter Albert Jan Kruiter een concreet voorbeeld van hun aanpak. 'We hielpen eens een dakloze dame. Ze moest afkicken en ze wilde niet in een verslavingskliniek als er niet goed voor haar hond zou worden gezorgd. Sommige daklozen hebben een prachtige relatie met een hond. Ze moeten die verzorgen en dat geeft ze een gevoel van eigenwaarde. Een wijkteamlid had geopperd: zullen we uit de bijzondere bijstand een hondenopvang betalen? Toen zei degene die daarover ging: dat mag niet. Want, zei ze, vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning betaalden ze nóóit een hondenasiel. Waarop wij tegenwierpen dat in de wet juist staat dat je geen voorzieningen categoraal mag uitsluiten.’
Binnen de regels blijkt dus vaak meer mogelijk dan je zou denken en onconventionele oplossingen kunnen kosten besparen in vergelijking met de optelsom van vaak versnipperde reguliere hulp. Maatwerk gaat wel gepaard met uitdagingen en dilemma’s omdat het in essentie betekent dat de overheid mensen verschillend behandelt. Zorgvuldigheid en goede onderbouwing zijn nodig om dat op legitieme wijze te doen.
Het IPW ontwikkelde een waardendriehoek die professionals als afwegingskader kunnen gebruiken om zulke maatwerkoplossing te onderbouwen.
Iris Voogt en Friso Landstra van het IPW benadrukken dat ze deze drie waarden niet willekeurig gekozen hebben. ‘Ze zijn het antwoord op reacties die we terugkregen wanneer we een uitzondering probeerden te regelen voor een inwoner: “Wat doet die inwoner daar dan zelf aan?”, “Dat mag helemaal niet van de wet!”, “En wie gaat dat betalen?” Dat brengen we zorgvuldig in kaart. Om gelegitimeerd te kunnen zeggen: wij vinden het verantwoord om in dit specifieke geval een uitzondering te maken. De waardendriehoek gaat dus ook niet over het hele plan, maar alleen over de uitzondering die je wilt maken, de doorbraak. Is die gerechtvaardigd?’ Die verantwoording is ook belangrijk om scheve ogen van andere inwoners te voorkomen. ‘Waarom krijgen mijn buren een elektrische bakfiets en ik niet?’
Het IPW lost met de Doorbraakmethode problemen op en doet tegelijkertijd ‘actie-onderzoek’: ze houden zelf gegevens bij van de casussen waar ze bij betrokken zijn en krijgen zo inzicht in wat de methode oplevert. Ook in termen van efficiency en concrete besparingen in euro’s, waarmee ze zelfs de meest geharde New Public Management-ambtenaar en bestuurder aanspreken. Om ‘Wij van WC-Eend adviseren WC-Eend’ te voorkomen laten ze de effecten door externe bureaus als Deloitte doorrekenen. Voogt en Landstra: ‘We ontwerpen vanuit een nieuwe denkwijze, maar we kunnen het op een traditionele manier verantwoorden, ook financieel.’
‘We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Praktijkverhalen maken de problemen achter de cijfers invoelbaar en laten zien hoe problemen met elkaar samenhangen. Ik noemde al het praktijkvoorbeeld van Albert Jan Kruiter over ‘afkicken zonder hond’. In de Essaybundel bij de Staat van het Bestuur 2022 vertelt hij het verhaal van alleenstaande moeder Nina en laat concreet zien hoe zij verstrikt raakte in een woud aan instanties en regeltjes.
Zo’n concreet voorbeeld maakt vaak duidelijker en invoelbaarder waar het aan schort, dan dikke onderzoeksrapporten. Bij het IPW benadrukken ze dan ook dat praktijkverhalen kunnen helpen bij het aanpakken van problemen in het zorgsysteem. ‘We onderzoeken nu bijvoorbeeld hoe wetten elkaar in de weg kunnen zitten en dat doen we aan de hand van één casus waar het bij één persoon mis is gegaan. We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Met de Doorbaakmethode draait IPW de standaardmanier van werken om: van beleid naar uitvoering wordt van uitvoering naar beleidsontwikkeling. ‘Problemen fixen’ is de basis van de Doorbraakmethode, maar juist in dat doen ontstaat een schat aan relevante inzichten: zowel over de aard van de problemen als over potentiële oplossingen. Door structureel data te verzamelen en onderzoeken worden rode draden zichtbaar die bruikbaar zijn voor de vormgeving van beleid. Bijvoorbeeld met betrekking tot financiering: dat blijkt stelselmatig te verkokerd. Zou de overheid niet slagvaardiger worden met een gedeeltelijk ontkokerd en 'bureaucractievrij' budget?
Zo poogt het IPW het systeem te verbeteren door de Doorbraakmethode te verspreiden én door vanuit het eigen actie-onderzoek inbreng te leveren voor beleid. Waarbij het meten én delen van data de veranderingen onderbouwen en ondersteunen.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.