In het jaarmagazine van Hiemstra & de Vries vertelde ik over mijn werk als CXO, over het belang van de open geest combineren met een open hart en het zoeken naar sleutels tot verandering.
Na een lange radiostilte is hij er weer: de CXO-nieuwsbrief. De afgelopen maanden ben ik druk geweest met het maken van een boek over publieke samenwerking. Onderweg stuitte ik op een prikkelend verhaal.
In 1995 hadden beheerders van Yellowstone een probleem: hun beroemde nationale park was kaalgevreten door de grote populatie herten. Hierdoor was het gebied sterk geërodeerd en waren veel plant- en diersoorten verdwenen. De natuurbeheerders stonden voor de vraag hoe ze het tij konden keren en overwogen tal van maatregelen om de verschillende problemen onder controle te krijgen: herten afschieten, oevers herbeplanten, rivierlopen aanpassen. In plaats daarvan kozen ze een radicaal andere aanpak: ze herintroduceerden de wolf, de diersoort die al decennia verdwenen was uit het gebied.
Er volgde een fascinerende kettingreactie. De wolven joegen op de herten, wat niet alleen hun aantal drastisch deed afnemen, maar ook hun gedrag veranderde. De herten vermeden voortaan open plekken langs rivieren, waardoor vegetatie zich daar herstelde. Dit trok nieuwe diersoorten aan zoals bevers die met hun dammen ook weer nieuwe leefgebieden schiepen. De sterke begroeiing die hieruit ontstond, stabiliseerde de rivieroevers, en dit veranderde uiteindelijk zelfs de fysieke loop van rivieren. Eén enkele verandering in het web van relaties transformeerde het hele ecosysteem. Het park hervond zijn gezonde balans.
In het publieke domein willen we graag alles onder controle krijgen. Met regels, structuren en plannen proberen we elk probleem en deelaspect aan te pakken, in de hoop dat de werkelijkheid zich voegt naar ons ontwerp. Maar het wolvenverhaal laat een andere weg zien. Als we kijken naar het geheel van verbindingen en relaties, zien we hoe alles samenhangt. En hoe zelfs een kleine verandering in die relaties het systeem in beweging kan brengen.
De Amerikaanse onderzoeker, filmmaker en schrijver Nora Bateson verwoordt het treffend:
‘At first, it appears that it is the parts of the system that must be made better or fixed. Then, it becomes clear that the system is not in the parts - it is in the relationships between them.’
Het wolvenverhaal werd in de loop der jaren genuanceerd. Onderzoek wees uit dat het te simpel was om te stellen dat alleen de komst van de wolf het lot van Yellowstone gekeerd had. Er speelden meer relaties een rol - van de invloed van bevers tot veranderingen in parkbeheer. Juist die nuance maakt de les sterker: het gaat nooit om één magische ingreep, maar om het samenspel van verschillende spelers en factoren die elkaar versterken.
Ook ons publieke systeem is een web van relaties en wisselwerkingen. In plaats van almaar sleutelen aan structuren van en vanuit de eigen organisatie, zouden we meer mogen investeren in productieve relaties met anderen - of dat nou (mede-)overheden, burgers, maatschappelijke initiatieven, wetenschappers of kunstenaars zijn. In dit samenspel ontstaat échte verandering, vooral bij de meest taaie vraagstukken.
In het boek De polder is dood! Leve de polder verkennen we dit samenspel aan de hand van bijzondere praktijkvoorbeelden en toonaangevende denkers en doeners. Als je je alvast wilt inschrijven voor het boek - dat gratis beschikbaar komt als pdf en in een beperkte gedrukte oplage - dan kan dat via deze link.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Onlangs organiseerde Agenda Stad een kennis- en inspiratiemiddag over innovatie, diversiteit en inclusie binnen de (Rijks)overheid. Volkskrantjournalist Sheila Sitalsing kwam in haar bijdrage meteen to the point: integratie moet van twee kanten komen.
Dat is in Nederland zelden het geval, weet ze uit ervaring. Ze bracht haar jeugd door in Suriname en op Curaçao en toen ze op haar zeventiende naar ons land kwam, had ze zich al jarenlang uitvoerig verdiept in de Nederlandse cultuur en geschiedenis. Andersom bleek dat tot haar verbazing totaal niet het geval. Dat ze als ‘buitenstaander’ werd toegelaten in ons land, werd al als een goede daad op zich beschouwd. Zich in haar cultuur verdiepen vonden we niet nodig. Maar, zo maakte Sitalsing duidelijk, de geprivilegieerde autochtone Nederlander heeft zich wel degelijk te verhouden tot nieuwkomers. Eenrichtingsverkeer moet tweerichtingsverkeer worden.
Hoe kunnen we dat tweerichtingsverkeer en meer diversiteit en inclusie binnen de overheid praktisch invullen? De deelnemers aan de inspiratiemiddag hadden er verschillende suggesties voor. Ze waren het er in ieder geval over eens dat het uit de ‘hobbyhoek’ gehaald moet worden; dat het meer moet zijn dan ruimte bieden om Keti Koti te vieren of mee te doen aan de Pride.
Ambtelijke organisaties moeten diverser worden samengesteld. Gelukkig zijn er goede ontwikkelingen op dit vlak. Dankzij voorlopers als topambtenaar Abigail Norville is er steeds meer aandacht voor streetwise ambtenaren binnen de Rijksoverheid. Dat zijn, in de woorden van Norville, ‘mensen die weten hoe het is als de overheid er niet voor je is’. Oftewel, mensen die misschien niet een universitair diploma op zak hebben, maar die wel doorleefde persoonlijke of professionele ervaringen hebben die de overheid goed kan gebruiken.
Door een grotere diversiteit en meerstemmigheid kunnen organisaties zich beter verplaatsen in de uiteenlopende doelgroepen waar ze beleid voor maken. Het kan blinde vlekken wegnemen. Zo hoorde ik laatst het voorbeeld van een groepje ambtenaren bij een ministerie dat zich boog over groenbeleid. Iedereen aan tafel had zelf een tuin, maar in hun gesprek vergaten ze even dat dit niet voor iedere Nederlander geldt. Zo’n blinde vlek verdwijnt als er ook andere stemmen aan tafel aanschuiven.
De uitdaging is om ‘straatwijsheid’ in alle lagen van de organisatie te organiseren. Bij nieuwe en jonge ambtenaren wordt hier al hard aan gewerkt, bijvoorbeeld in de traineeprogramma’s. Maar bij de Algemene Bestuursdienst, die gaat over de werving van topambtenaren, is het net zo hard nodig. Blinde vlekken wil je immers juist wegnemen op plekken waar belangrijke beslissingen worden genomen.
Laatst zag ik een personeelsadvertentie van de gemeente Amsterdam waarin werd gevraagd om een directeur jeugd mét ervaringskennis. Now we're talking!, dacht ik. Inspirerend vond ik ook dit stukje uit het boekje Ambtelijke helden gezocht van professor Zeger van der Wal:
Hieruit blijkt dat meer diversiteit aan de top niet zomaar tot stand komt. Het vraagt om leiders die er niet alleen over praten, maar er ook naar durven handelen.
Tijdens de kennis- en inspiratiemiddag zag ik een parallel. Als CXO houd ik mij bezig met uiteenlopende samenwerkingen tussen overheden onderling en met andere partners. In zulke netwerksamenwerkingen draait het net zozeer om de kracht van diversiteit.
Je zou kunnen stellen dat gemeenten (en veel maatschappelijke partijen) ook een zekere straatwijsheid bezitten: ze zijn geworteld in de praktijk en zitten dicht op de problemen. Ministeries hebben overzicht en bewaken de grote lijnen. In potentie kunnen ze elkaar enorm versterken, maar dat vraagt wel om tweerichtingsverkeer.
Ik zie dat oude beelden deze wederkerigheid soms in de weg zitten. Beelden over Rijk en ‘lagere’ overheden die doen denken aan de verhouding tussen voormalige kolonisator en voormalige kolonie zoals Sheila Sitalsing die beschreef tijdens de inspiratiemiddag. Het Rijk wordt niet zelden gezien als ‘bepaler’ en andere overheidslagen en uitvoeringsorganisaties moeten als het ware blij zijn als het Rijk openstaat voor hun input. Terwijl ze cruciaal zijn om blinde vlekken weg te nemen voor nationaal beleid, nieuwe oplossingen te verkennen in de praktijk en samen te werken met burgers.
Wederkerige samenwerking tussen overheden mag wat mij betreft vanzelfsprekender worden en dynamischer: niet eindeloos aan de overlegtafel, maar samen experimenteren en doen. Op naar meer diversiteit en inclusie dus, binnen én tussen publieke organisaties.
Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten. Aan deze bekende uitspraak van schrijver en dichter Jules Deelder moest ik de afgelopen weken regelmatig denken tijdens gesprekken met initiatiefnemers van aanpakken en projecten die niet altijd binnen de bestaande ‘perken’ pasten. Iedere initiatiefnemer had zo zijn eigen manier om daarmee om te gaan.
In de vorige nieuwsbrief vertelde ik over de bundel over dynamisch samenwerken die we gaan maken ter gelegenheid van tien jaar Agenda Stad. De afgelopen weken hebben we de eerste vier interviews voor de bundel gedaan. Vier gesprekken met voorlopers die door slim samenwerken dingen voor elkaar kregen die vooraf onmogelijk werden geacht. Het viel me op hoe verschillend ieder van hen omging met kaders. Van vernieuwen wordt vaak gedacht dat het haaks staat op het werken vanuit kaders en regels – we moeten vooral ‘out-of-the-box’ denken en ‘buiten de lijntjes kleuren’. Maar is dat wel altijd zo? De gesprekken gaven een genuanceerder beeld.
Neem Sjoerd Bootsma die als creatief directeur van de driejaarlijkse kunstmanifestatie Arcadia in 2022 meer dan duizend bomen door Leeuwarden liet ‘wandelen’ in grote verrijdbare bakken om bewoners en bezoekers een groenere stad te laten ervaren. Voor het bomenverhuiscircus waren talrijke gemeentelijke vergunningen nodig en er moesten precieze afspraken worden gemaakt (bijvoorbeeld over het regelmatig verplaatsen van bomen). Hij koos er bewust voor om dit ‘roomser dan de paus’ te doen en dus ‘binnen de perken’ te blijven. Hij wilde zo laten zien dat iets wat onmogelijk lijkt binnen de regels, wel degelijk kan en niet eenmalig hoeft te zijn (zoals veel experimenten) als iedereen maar goed met elkaar samenwerkt. Hij slaagde in die opzet en andere steden tonen interesse in het project omdat ze zien dat het haalbaar is zonder de regels te veranderen.
Nurhan Abujidi is lector Smart Urban Redesign aan de Limburgse Zuyd Hogeschool. Als onderdeel van de City Deal Kennis Maken werkt ze onder de naam Univercity samen met verschillende andere kennisinstellingen en overheden aan transformatieve stadsontwikkelingen in verschillende steden in Limburg. Een voorbeeld is de Auroraflat in Heerlen, een ‘living lab’ waar in samenwerking met de woningbouwcoöperatie en inwoners is gewerkt aan de leefbaarheid, waardoor de flat het bestaande negatieve imago van zich af wist te schudden. Net als Sjoerd Bootsma ging Abujidi uit van de bestaande kaders. Haar aanpak omschrijft ze zelf als ‘hacking the system’: niet buiten het systeem opereren, maar het systeem juist goed leren kennen en van binnenuit aanknopingspunten vinden voor actie en verandering. Bijvoorbeeld door aan te sluiten bij al lopende initiatieven en processen.
Marleen van der Kolk koos een andere benadering. Ze is directeur van Het Bouwdepot. Deze stichting ontwikkelde een lerende aanpak waarmee een aantal gemeenten jongeren in een kwetsbare positie een jaar lang maandelijks financieel steunen en begeleiden zodat ze aan hun toekomst kunnen werken. Financiële rust en ademruimte helpt de jongeren vooruit, zo blijkt uit onderzoek naar de effectiviteit van het Bouwdepot, maar de aanpak schuurt tegen de kaders. Op Rijksniveau draagt bestaande wet- en regelgeving eraan bij dat deze jongeren een stabiel inkomen missen. Gemeenten die iets aan de situatie willen doen, ervaren op hun beurt onduidelijkheid over wat ze kunnen en mogen. Een deel van de vernieuwing van het Bouwdepot zit hem daarom in het vinden van passende kaders. Marleen bepleit samen met haar partners dat er een basis is voor gemeenten om hun autonome rol te pakken als inwoners tussen wal en schip dreigen te vallen. Door aan te tonen dat de aanpak werkt en deze te verspreiden onder gemeenten, hopen ze bovendien op Rijksniveau een discussie los te maken over wat er nodig is om burgers echt verder te helpen naar een zelfstandige toekomst en welke (beleids)instrumenten daarbij door wie ingezet mogen worden.
Tot slot Melvin Kolf. Zijn Presikhaaf University in Arnhem begon ooit met huiswerkbegeleiding om jongeren in een achterstandspositie vooruit te helpen. Inmiddels doen ze veel meer dan dat. Ze bieden een scala aan activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, onderwijs en sport en bewegen. Daarin werken ze met allerlei partners samen, van de gemeente Arnhem en lokale zorgorganisaties tot het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid vanuit het Rijk. De taakopvatting van de mensen van Presikhaaf University laat zich het best omschrijven als ‘24/7 klaar staan en doen wat nodig is’. Dat betekent dat ze zo nodig opvoedondersteuning geven aan ouders, of iets doen om schulden te verlichten, als dit de jongere in kwestie helpt om aan zijn of haar ontwikkeling toe te komen. Hiermee begeven ze zich soms op het terrein van andere organisaties en hulpverleners. Of ze doorverwijzen, bekijken ze per geval. Ze ervaren namelijk dat jongeren vertrouwen hebben in Presikhaaf University als wijkinitiatief, maar lang niet altijd in instanties. Hun zorg is dat ze bij doorverwijzen het risico lopen de jongere te verliezen.
Zo vonden Sjoerd, Nurhan, Marleen en Melvin dus in hun situaties ieder een eigen weg om met kaders om te gaan. Sjoerd bleef bewust ‘binnen de perken’ om te laten zien hoeveel daar mogelijk is, Nurhan poogt het perk van binnenuit te transformeren, Marleen ziet het schuren en zoekt daarom naar passende kaders, en Melvin focust op de bloemen, waar die ook groeien.
Met dat laatste in het hoofd, en geïnspireerd door de mensen die we spraken, dacht ik aan het gedicht van Tupac Shakur, ‘The rose that grew from concrete’. Ik deel het hieronder om de zomer mee in te gaan – als ode aan de ‘rozen’ (en kaders!) die onder moeilijke omstandigheden tot bloei komen, en de helpende mensen ‘who do care’.
Did you hear about the rose that grew
from a crack in the concrete?
Proving nature's law is wrong it
learned to walk without having feet.
Funny it seems, but by keeping its dreams,
it learned to breathe fresh air.
Long live the rose that grew from concrete
when no one else ever cared.