Monitoren is essentieel bij (overheids)innovatie. Je wilt tenslotte weten wat je experimenten en vernieuwingen opleveren. Maar de gangbare meetwijzen bij de overheid zijn vaak meer gericht op beheersen (‘managen’) dan op innoveren. Vooruitstrevende stedenbouwkundigen in Kopenhagen laten zien hoe je ‘innovatievriendelijk’ kunt monitoren en hun ervaringen zijn ook op andere terreinen toepasbaar.
Als een boom valt in het bos, maar er is niemand in de buurt om het te horen, maakt het dan geluid? Dit filosofische raadsel wordt gebruikt om na te denken over de vraag of we de werkelijkheid los kunnen zien van onze waarneming ervan.
Ik gebruik dit voorbeeld vaak als ik het heb over het belang van waarneming bij innovatieprocessen. Daar hoor je de boom al helemaal niet zomaar vallen. Het kost energie en moeite (monitoren, reflecteren, leren) om in beeld te brengen of en hoe een bepaalde actie werkt. En óók om de buitenwereld te laten horen wat er gebeurt. Want je kunt nog zo vooruitstrevend bezig zijn in je experiment, als je jouw ervaringen niet deelt met anderen, verandert het systeem niet. Moraal van het verhaal: innoveren is doen én inzichtelijk maken wat je doet.
Meten is dus goed en nodig, maar pas op dat het geen doel op zich wordt. ‘What gets measured, gets managed,’ stelde managementgoeroe Peter Drucker, en voegde daar waarschuwend aan toe: ‘even when it’s pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organisation to do so’.
Dit is waar het bij overheden vaak misgaat. In pogingen om bedrijfsmatig en planmatig te werken, stellen overheden vooraf ‘SMART’ geformuleerde doelen en vervolgens meten ze de eigen prestaties met zogenoemde key performance indicators (KPI’s). Op deze manier proberen ze processen te beheersen (‘managen’) en te verantwoorden. De gekozen indicatoren leiden echter lang niet altijd tot waardevolle informatie, en alles vooraf proberen te bepalen is sowieso steeds minder passend.
Bij innovatie gaat het niet om controleren, maar om experimenteren en daar al doende van leren - en op basis van die leerervaringen bijsturen. Dit vraagt om andere vormen van monitoring. Vormen die in eerste instantie onderzoekend zijn: wat is überhaupt van waarde? Wat willen we bereiken en dus meten? Om deze nieuw geïdentificeerde waarden vervolgens overtuigend in beeld te brengen. In de stedenbouwkunde zijn hier mooie ervaringen mee opgedaan, waar ook andere beleidsterreinen hun voordeel mee kunnen doen.
Jan Gehl, een befaamde Deense architect en stedenbouwkundige heeft als motto ‘count what you care for’: maak dat wat je belangrijk vindt inzichtelijk. In het geval van Gehl was dat de menselijke dimensie van stedenbouw en ruimtelijke inrichting. Met de Copenhagen School of Architecture bracht hij in kaart hoe mensen zich in de Deense hoofdstad gedroegen en wat hun wensen waren.
Gehl, inmiddels 88 jaar oud, werd opgeleid als architect in de hoogtijdagen van het modernisme. Stedenbouw moest vooral strak en functioneel zijn en iedere vorm van rommeligheid werd vermeden. Onder invloed van zijn vrouw, een gedragspsycholoog, kreeg Gehl echter oog voor de menselijke dimensie: wat had je aan strakke, open ruimten als die niet uitnodigend waren om er te zijn en er gebruik van te maken?
Het ‘menselijker’ maken van steden werd de rode draad in Gehl’s carrière. Data speelden daarin een voorname rol. Gehl bracht met zijn team nauwkeurig in kaart waar mensen zich ophielden in de stad en waar ze zich wel en niet prettig voelden. Het verzamelen van dit soort informatie was op dat moment nieuw. Aan de hand van de resultaten werd er bijvoorbeeld voor gekozen om het aantal parkeerplaatsen in de stad stapje voor stapje te beperken en er ‘quality space’ voor in de plaats te brengen.
"Without the Public Life research from the School of Architecture, we politicians would never have dared to make Copenhagen the most livable city in the world.”
Door het effect van de interventies te monitoren, werd het systeem langzaam maar zeker in beweging gebracht. Gehl, in een interview: ‘It was a long process. We were able to prove that the more good quality space you provide for people in the city, the more they come out to enjoy the city and each other.’ Het leverde hen een mooi compliment op van Bente Frost, de loco-burgemeester verantwoordelijk voor stadsplanning: ‘Without the Public Life research from the School of Architecture, we politicians would never have dared to make Copenhagen the most livable city in the world.’
Daarmee demonstreert Gehl de meerwaarde van monitoren in innovatieprocessen: het zorgt ervoor dat hele systeem als het ware mee kan luisteren terwijl ‘de boom valt in het bos’. En dat zich zo een nieuwe werkelijkheid vormt waar vervolgens naar kan worden gehandeld.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.