In deze allereerste CXO-nieuwsbrief: een verhaal over de Amerikaanse avonturist John Muir, een betoog over waarom overheidsvernieuwing zo belangrijk is en hoe dat al gebeurt, en een introductie in de positie van Chief Exploration Officer.
Hallo! Welkom bij de nieuwsbrief van de Chief Exploration Officer (CXO). Het is mij een waar genoegen om jullie deze brief voor de eerste keer te sturen. Als CXO ga ik op zoek naar inspirerende vernieuwingen in ons openbaar bestuur. Dat doe ik vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In deze nieuwsbrief, die ik regelmatig verstuur, doe ik verslag van mijn exploratie en schrijf ik iedere editie over een ander onderwerp dat raakt aan het brede thema van overheidsvernieuwing.
Maar voor deze eerste nieuwsbrief begin ik bij het begin: waarom is er eigenlijk een Chief Exploration Officer nodig? En wat ga ik als CXO precies doen? Ik beantwoord deze vragen door te beginnen met een uitstapje, naar collega-explorateur John Muir.
De beroemde schrijver en avonturist John Muir (1838-1914) verkende de Amerikaanse wilde natuur in een tijd dat de Amerikaanse bevolking de waarde van de natuur leek te zijn vergeten. Het land industrialiseerde, spoorwegen verspreidden zich in rap tempo door het hele land en door de houtkap, mijn- en landbouw verdwenen overal grote lappen ongerepte natuur. Muir, echter, had zijn hart en ziel verloren aan de wildernis en spendeerde een groot deel van zijn leven op ontdekkingstocht in het westen van Amerika. Over zijn avonturen schreef hij fantastische boeken, waarmee hij een groot publiek bereikte. Zo bracht hij de natuur terug in de harten van de Amerikaanse bevolking.
John Muir is mede zo interessant, omdat hij ons leert over de waarde van exploratie. Muir zag de natuur als één rijk levend geheel, waarin alles met elkaar verbonden was: de planten, de dieren, de micro-organismen en dus óók de mens. Daarom was het in Muir’s ogen cruciaal dat mensen zelf op ontdekking gingen in de natuur. Daar konden ze namelijk deze verbondenheid ervaren en een beter (en verantwoordelijker) begrip ontwikkelen voor hun eigen plek in het grotere geheel. Naar buiten gaan, stelde Muir, is als naar binnen gaan, naar een dieper besef van waar het in essentie om gaat. Of, zoals hij zelf schreef:
“I only went out for a walk, and finally concluded to stay out till sundown, for going out, I found, was really going in.”
Deze gedachte kunnen we ook vertalen naar onze huidige plaats en tijd, en het onderwerp waar ik mij als CXO op richt: het vernieuwen van de overheid. Ook de Nederlandse overheid lijkt zich te bevinden in een donker moment. Sinds de Toeslagenaffaire woedt een hevige discussie over het functioneren van de overheid en de conclusies zijn niet mals: de overheid leert niet, werkt verkokerd, wantrouwt haar burgers en veroorzaakt in sommige gevallen zelfs ernstige schade aan mensenlevens.
“De Nederlandse overheid heeft deze eeuw nog niets substantieels tot stand gebracht”, stelt topambtenaar Bernard ter Haar in een blog in 2021 die sindsdien doordreunt in Den Haag. Zijn kritiek richt zich op meer dan alleen de Toeslagenaffaire. De energietransitie, de woningnood, de groeiende sociale ongelijkheid; op állerlei onderwerpen doet de overheid volgens ter Haar niet wat het zou moeten doen. Ondertussen zien we ook een zorgelijke ontwikkeling in het vertrouwen dat burgers hebben in de overheid: dat daalt niet alleen, ook lijkt de groep die überhaupt geen vertrouwen heeft in instituties te radicaliseren. “Er is echte haat, en dat is nieuw”, aldus een onderzoeker recent in NRC.
Dat er zaken moeten veranderen is, kortom, duidelijk. De klassieke planmatige, top-down overheid zoals we die van oudsher kennen is niet langer voldoende. Een nieuwe overheid moet in staat zijn tot samenwerken, experimenteren en leren, samen met al die spelers die de samenleving rijk is.
Maar de vraag is: hoe? Een verschuiving van aandacht lijkt hierin nodig. Discussies over overheidsvernieuwing gaan vaak over grootse ingrepen in Den Haag en abstracte concepten. ‘Hoog-over’ discussies, terwijl er in de praktijk (in het klein) al van alles gebeurt. Op allerlei plekken en in allerlei initiatieven werken mensen aan tastbare vernieuwingen van de overheid. Dit zijn de plekken waar we ontdekken wat wel en niet werkt. En voor deze kiemen van vernieuwing moeten we meer oog hebben.
Om die reden begin ik nu als Chief Exploration Officer. Net zoals John Muir ga ik op ontdekkingstocht. Niet in de natuur, maar in de wereld van de overheid. Hier ga ik op zoek naar inspirerende voorbeelden, ideeën en mensen op het gebied van overheidsvernieuwing. Het doel is om via ‘buiten naar binnen’ te gaan, oftewel: om via concrete ervaringen uit de praktijk te komen tot diepere inzichten over wat de overheid zou kunnen en moeten zijn. En net zoals John Muir wil ik jullie, via deze nieuwsbrief, meenemen in mijn ontdekkingstocht, zodat we samen op zoek gaan naar nieuwe handelingsperspectieven.
Ik ga dus op pad - met een aantal nieuwsgierigheden en een ontvankelijkheid voor wat ik tegenkom- in de volle breedte van ons openbaar bestuur: in het ‘rijke levende geheel’ van gemeenten, ministeries, provincies, waterschappen, uitvoeringsorganisaties, bestuurders en bijna 1 miljoen ambtenaren (!!) (inclusief onderwijzers).
In mijn ontdekkingstocht ga ik op zoek naar die kiemen van vernieuwing die ons laten zien hoe de overheid op nieuwe manieren kan werken. Denk aan een experiment als het Bouwdepot, waarin publieke instanties uitgaan van vertrouwen en behoefte in het helpen van thuisloze jongeren; een initiatief als Garage de Bedoeling waar ambtenaren van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) concreet aan de slag gaan met regels die niet werken voor hun cliënten; of een programma zoals het afgeronde Ruimte voor de Rivier waarin het allerlei partijen tezamen lukten om de waterveiligheid van rivieren te combineren met wezenlijke ruimtelijke verbetering.
Deze kiemen van vernieuwing wil ik zichtbaar maken en plaatsen in een groter verhaal van een nieuwe overheid. Een overheid die al aan het veranderen is, en die nog véél verder kan veranderen als we onze krachten bundelen. Middels deze regelmatige nieuwsbrief zal ik dat verhaal in kleine hapjes verkennen, vanuit steeds andere thema’s zoals ‘falen’, ‘samenwerken’ of de ‘dark side van vernieuwing’.
“We moeten van not invented here naar proudly found elsewhere” Karien van Gennip
Als CXO zal ik ook aanjager zijn van wederzijds leren en samenwerken. Dat is toch wel de grote uitdaging in het vernieuwen vanuit de praktijk: het samen optrekken. Vernieuwing gaat vaak gepaard met het wiel zelf uitvinden. Hoeveel sterker (en efficiënter) zou het zijn als we continu zouden leren van elders? Als we steeds nieuwe samenwerkingen zouden opzoeken om met elkaar vooruit te komen? “We moeten van not invented here naar proudly found elsewhere”, stelt Karien van Gennip, tegenwoordig Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, treffend in een interview waarin ze vertelt hoe ze daar destijds als bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar VGZ aan werkte.
Het wederzijds leren en samenwerken is voor Agenda Stad van het Ministerie van BZK de motivatie om mijn werk als Chief Exploration Officer mogelijk te maken. Als initiator van onder meer de City Deals houdt Agenda Stad zich dagelijks bezig met samenwerken, experimenteren en leren, en juist daarom zijn ze ook altijd op zoek naar nieuwe ideeën en partners.
Samen lieten we ons inspireren door het artikel van wetenschapper Michel Acuto die het idee van een CXO voor de overheid bedacht. “It is time (...) to recognize (…) the intrinsic value of finding partners or stealing good ideas”, stelt Acuto in dat stuk waarin hij oproept voor meer CXO’s. Voilà, Michel, hier ben ik dan, en dat vinden van partners en stelen van goede ideeën, dat gaan we doen!
Iedere nieuwsbrief geef ik ook een aantal tips over interessante publicaties, artikelen, video’s en bijeenkomsten. Met voor deze keer:
De volgende nieuwsbrief ga ik in op het onderwerp ‘leren van wat werkt’. Binnen de overheid is er traditioneel veel aandacht voor wat niet goed gaat, bijvoorbeeld in evaluaties. Dat is natuurlijk belangrijk ter verantwoording, maar ergens ook lastig. Want: weten wat we niet moeten doen, vertelt ons nog niet wat we wél moeten doen. Hoe zouden we meer kunnen leren van wat werkt?
Tenslotte, heb je een tip voor mij? Een voorbeeld waar je mij op wil wijzen, of een idee? Neem dan vooral contact op. Dat kan via: suzanne@chiefexplorationofficer.nl. Via Linkedin en mijn website kun je mij tussen de nieuwsbrieven door volgen.
-
Tot de volgende editie!
CXO Suzanne Potjer
Het is, zeker sinds de toeslagenaffaire, een veel gehoord verwijt: de overheid is hiërarchisch, bureaucratisch en heeft onvoldoende oog voor de menselijke maat. Hoe kunnen overheidsorganisaties zich zo organiseren dat ze leren van individuele feedback zonder het collectieve belang uit het oog te verliezen?
Als 25-jarige ging ik bij de overheid aan de slag. Bij de Dienst Uitvoering Onderwijs werkte ik aan een website over het nieuwe leenstelsel. Ik zal eerlijk zijn: het eerste jaar duizelde het me. Zoveel afdelingen, allerlei mensen die ergens ook bij betrokken moesten worden. Alles leek zo opgeknipt in kleine stukjes; hoe kreeg ik ooit overzicht waar ik mee bezig was?
Dat overzicht kreeg ik pas toen ik binnen DUO een nieuwe functie kreeg. Als gebruiksonderzoeker bezocht ik scholen en ging met studenten in gesprek. Ineens viel bij mij het kwartje. “Oooh, omdat een school zo met studenten omgaat, hebben wij afdeling X om hen te helpen met de bijbehorende administratie.” Doordat ik zag hoe onze dienstverlening in de praktijk uitwerkte in de leefwereld van onze ‘klanten’, begon ik het systeem en de logica in mijn eigen organisatie veel beter te begrijpen. Ik kreeg begrip en waardering voor wat ik eerst vooral als 'bureaucratie' had beschouwd.
Ik ben inmiddels 35, ‘een ouwe ambtenaar’ volgens mijn man, en die spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld heb ik de laatste tien jaar vanuit verschillende invalshoeken onderzocht. Ik schrijf erover op mijn blog klipklaar.nl en interview collega’s over hoe zij met die spanning omgaan (debegripvolleambtenaar.nl). Vorig jaar begon ik met een promotieonderzoek aan de TU Delft waarin ik samen met publieke dienstverleners onderzoek hoe we publieke diensten kunnen realiseren die goed zijn voor mensen en hoe de daarvoor verantwoordelijke instanties moeten veranderen.
Het landschap van de publieke dienstverlening
Om die hoe-vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst begrijpen waar het over gaat. Ik ben visueel ingesteld, dus ik teken het graag.
Je ziet twee assen. Boven de kant van de systeemwereld en onder de kant van de leefwereld. Rechts het individu en links het collectief. Als je inzoomt op je scherm kun je zien hoe (linksboven) de politiek en de volksvertegenwoordiging samen collectieve waarden vertalen naar beleid wat uiteindelijk (rechtsboven), meestal via computersystemen, bij de burger komt. Die burger is niet alleen, die maakt van alles mee en heeft anderen om zich heen (rechtsonder). Die roert zich ook op sociale media en is weer deel van het collectief (linksonder). Op mijn blog lees je hoe ik tot deze indeling ben gekomen.
Hoe ik het nu vertel, is het net alsof het allemaal met de klok mee gaat. Zo gaat het ook vaak in de praktijk. Dat is zonde. In de literatuur over goede dienstverlening vind je allerlei richtlijnen hoe organisaties zichzelf van ‘buiten naar binnen’ moeten managen. Naar de klant luisteren. Customer feedback. Menselijke maat!
Tegen de wijzers van de klok in dus. Niet voor niets snapte ik pas ‘het waarom’ toen ik in mijn baan bij DUO die feedback op ging zoeken. Daardoor werd het helder voor mij hoe studenten de studielening ervaren en konden we bedenken hoe we onze dienstverlening konden optimaliseren.
Maar als je alléén luistert naar individuele feedback, mis je ook wat.
Twee buitenkanten
Er is vaak kritiek op de hiërarchische top-downcultuur bij de overheid. Maar deze cultuur geeft ook uitdrukking aan onze democratische, collectieve waarden. In de democratisch gekozen Tweede Kamer en gemeenteraden kiest de meerderheid met oog voor de minderheid hoe we samen willen leven. De aan de democratisch gekozen ‘top’ gemaakte afspraken worden door ambtelijke organisaties vertaald naar de praktijk in de vorm van diensten, subsidies, regels, wetten, rechten en plichten.
De organisatie die van ‘buiten naar binnen moet managen’ blijkt ineens twee buitenkanten te hebben, ieder met hun eigen communicatiestromen. Dit leidt in het begin uiteraard tot chaos in organisaties, net als wanneer zout en zoet water met elkaar proberen te mengen. Dit is precies de spanning waar we mee om moeten leren gaan!
De komende tijd moeten we uitzoeken wat onze beleidsuitvoerende organisaties en andere publieke dienstverleners hiervoor nodig hebben. Ik doe een voorzet: niet alleen oog voor het individu, maar ook een herwaardering voor de politiek. En wat we ook goed kunnen gebruiken zijn ambtenaren die kalm en scherp kunnen navigeren met die twee buitenkanten in hun kielzog.
💡Je kunt mijn onderzoek volgen:
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Toen Suzanne Potjer me vroeg als gastauteur voor deze nieuwsbrief hadden we gelijk veel inspiratie. We delen sinds onze studietijd een fascinatie voor het openbaar bestuur en werken daar vanuit verschillende invalshoeken aan: Suzanne ‘van buiten naar binnen’ als Chief Exploration Officer en ik ‘van binnen naar buiten’ als innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en als promovendus op het gebied van transformatieve overheid. Suzanne is expert in hoe experimenteel bestuur ‘van onder op’ voor inspiratie, activatie en verspreiding kan zorgen. Terwijl ik kijk wat de rol van het ministerie bij innovatie en transities is en wat top-down bedacht wordt bij het werken aan transities.
Van nature voorzichtig
Elke dag lees je in de krant over de grote transities waar we als samenleving voor staan, bijvoorbeeld op het gebied van landbouw, energie, mobiliteit en klimaat. Transities vragen om systeemverandering, om een wezenlijk andere manier van werken: je bouwt op, maar ook af. Dit zorgt voor chaos en onzekerheid en daar moet je mee om leren gaan. Ik merk dat ambtenaren dit in de praktijk best lastig vinden. Dat is eigenlijk niet zo gek, want dit vraagt om een andere benadering en aanpak dan ze (om goede redenen) gewend zijn.
Ambtenaren hebben nieuwe uitgangspunten nodig om hun werk aan transities te legitimeren.
Welke drempels ervaren ambtenaren bij het werken aan transities? Dit vraagt allereerst om een kort karakterschets van “de” ambtenaar. Ambtenaren zijn niet democratisch gekozen, maar ze werken met belastinggeld onder de politieke verantwoordelijkheid van een minister, gedeputeerde of wethouder. De bewindspersoon is verantwoordelijk voor het handelen van diens ambtenaren. Dit brengt een bijzondere verantwoordelijkheid met zich mee die de ambtenarij van nature behoudend en voorzichtig maakt uit vrees de bewindspersoon te beschadigen. Vanuit bestuurlijke tradities zien we hierbij drie belangrijke principes waarmee ambtenaren hun handelen legitimeren:
Deze uitgangspunten wringen met wat transities vragen, want:
Dit betekent dat ambtenaren andere, nieuwe uitgangspunten nodig hebben om hun werk aan transities te kunnen legitimeren. Transitiewetenschappers hebben het werk dat hiervoor nodig is samengevat in vijf zogenoemde transitietaken:
De twee transitietaken die ambtenaren in de praktijk het lastigst vinden, nummer 1 en 4, licht ik graag nader toe.
Vrijblijvend
Allereerst nummer 1; het formuleren van een stip op de horizon. Denk hierbij aan het gewenste toekomstbeeld voor over vijftien of twintig jaar. Dat lijkt ver weg, maar dat toekomstbeeld biedt juist de mogelijkheid om een werkwijze fundamenteel te veranderen in plaats van met ad-hoc-maatregelen achter de muziek aan te blijven lopen.
Denken ambtenaren vandaag de dag dan nog niet na over de toekomst? Zeker wel, hier wordt op ministeries, provinciehuizen en gemeentekantoren volop op gestudeerd en over gebrainstormd. In de praktijk blijft het echter te vaak bij vrijblijvende verkenningen. Het is echter belangrijk om deze te vertalen naar de korte en middellange termijn: wat gaan we anders doen om het gewenste einddoel te bereiken?
Harde consequenties formuleren maakt het echter al snel politiek en werken zonder politieke rugdekking willen ambtenaren vermijden. Bovendien: hoe ambitieuzer de plannen, hoe lastiger het is om er draagvlak voor te vinden. Terwijl dat is wat ambtenaren gewend zijn te doen. In de gevallen waarin ze wel duidelijke keuzes voorleggen, zijn ze afhankelijk van wat hun politieke bazen erover beslissen. Want ambtenaren zijn loyaal en zullen niet op eigen houtje opereren.
Werken aan een transitie betekent bovendien omgaan met onzekerheid, omdat de toekomst en het effect van transities op die toekomst nooit precies te voorspellen zijn. Ambtenaren zijn geneigd om die onzekerheden eerder te behandelen als een risico dan als een kans. En risico’s beperken ze liever.
Afbouw hoort erbij
Dan transitietaak 4: bouw af wat niet duurzaam is. De overheid doet drie dingen: onderhouden wat goed is, ontwikkelen wat nodig is, en afbouwen wat niet duurzaam is. Het lijkt soms alsof 95 procent van de energie in het eerste gaat zitten, het onderhouden. Vervolgens een paar procent in innovatie, en nauwelijks wat in afbouw. Om de gestelde doelen te halen moet die balans beter, want juist het terugschroeven van niet-duurzame praktijken geeft ruimte voor vernieuwende, duurzame alternatieven.
💡Tips
Voor wie meer wil lezen over werken aan transities:
Rik Braams is innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en promovendus aan het Copernicus Institute of Sustainable Development van de Universiteit Utrecht. Zijn proefschrift Transformative government verschijnt in november 2023. In september 2023 komt het publieksmagazine De transformatieve overheid uit.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. Voor de volgende editie klimt gastauteur Maike Klip in de pen. Zij doet onderzoek naar de vraag: hoe kan de overheid dienstverlening ontwerpen die goed is voor mensen?
Super nieuws: in de zomerperiode zullen Rik Braams en Maike Klip ieder een CXO nieuwsbrief schrijven. Braams en Klip gelden beiden als inspirerende overheidsvernieuwers van binnenuit. Als ambtenaar én onderzoeker bieden ze een prikkelende blik op de overheid, gegrond in hun ervaringen in de praktijk.
Benieuwd naar hun verhaal? Meld je aan voor de nieuwsbrief en/of houd je inbox in de gaten! 📬
Rik Braams is innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Daarvan uit is hij gedetacheerd bij het Copernicus Institute of Sustainable Development. Zijn PhD-onderzoek, onder begeleiding van prof. Marko Hekkert, prof. Albert Meijer en dr. Joeri Wesseling gaat over hoe ministeries kunnen werken met transities.
Maike Klip (TU Delft) doet promotieonderzoek samen met publieke dienstverleners naar overheidsdiensten die goed zijn voor mensen. Dit doet ze open, op haar blog klipklaar.nl. Ze heeft als (service) design researcher gewerkt bij de Dienst Uitvoering Onderwijs, het ministerie van Volksgezondheid en de Nationale ombudsman.
(Foto Maike Klip door Wouter le Duc)