Leren overheidsprogramma’s wel genoeg van elkaar? Onlangs woonde ik een inspirerende werksessie bij over Ruimte voor de rivier, het bejubelde programma waarin twee maatschappelijke doelen hand in hand gingen en waarin gelijkwaardig samenwerken de norm was. Gebiedsgerichte programma’s als het Nationaal Programma Landelijk Gebied (NPLG) kunnen hier veel van leren.
Het ‘not-invented-here’ syndroom is een bekend probleem binnen de overheid. Of het nu komt door tijdsdruk, ingewikkelde processen met veel belangen, of gewoon een gebrek aan zicht op wat de buurman doet of deed: we vinden vaak opnieuw het wiel uit in plaats van te leren van de ervaringen en innovaties van anderen. Hierdoor missen we kansen.
Bij het Nationaal Programma Landelijk Gebied (NPLG), dat onder meer het stikstofprobleem moet oplossen, hebben ze dat goed begrepen. Een heuse Transitieschool Landelijk Gebied (TLG), moet ervoor zorgen dat het NPLG wél zijn voordeel kan doen met de ervaring uit andere gebiedsgerichte processen. Bij hun derde werksessie, op 13 februari, stond Ruimte voor de rivier centraal. Ik was erbij en leerde mee.
Drie lessen uit de bijeenkomst:
• Technische overheidsdoelen zijn gebaat bij gekoppelde doelen die veranderingen betekenisvol en tastbaar maken.
• Gelijkwaardig samenwerken tussen overheden onderling, en tussen overheden en inwoners, kan wel degelijk en levert veel op.
• Andermans voorbeeld is nooit 1-op-1 op jouw situatie te plakken, maar het voedt, scherpt en inspireert.
__
Dubbele doelstelling, dubbele kansen
In de winter van 1995 stond het water in onze rivieren zo hoog dat overstromingen dreigden. Honderdduizenden mensen werden geëvacueerd. Het liep met een sisser af, maar waterveiligheid stond vanaf dat moment hoog op de politieke agenda. Alleen dijken verhogen was niet de oplossing, besefte men. Dit leidde tot het programma Ruimte voor de rivier dat liep van 2006 tot 2019. Inmiddels staat het programma te boek als een succesverhaal. Het is binnen de planning en budget afgerond en er was sprake van goede samenwerking tussen Rijk, regio’s en inwoners.
Kenmerkend voor het programma was de dubbele doelstelling: waterveiligheid én ruimtelijke kwaliteit. Had men alleen voor het technische doel waterveiligheid gekozen, dan was dit een gemiste kans geweest. Waterveiligheid was weliswaar belangrijk, maar niet erg tastbaar voor mensen. Het was er immers vooral op gericht om iets (overstromingen) te voorkomen. Door het te koppelen aan ruimtelijke kwaliteit konden betrokken partijen positief, concreet en zichtbaar bijdragen aan het mooier achterlaten van de gebieden voor volgende generaties. De tweede doelstelling maakte de veranderingen betekenisvol en iets waar mensen voor wilden lopen. Het genereerde daarmee lokale betrokkenheid en draagvlak.
Een andere slimme vondst in het programma was het zogenoemde ‘omwisselbesluit’: het Rijk formuleerde plannen en doelen op hoofdlijnen, nodigde regio’s uit om lokaal met creatieve voorstellen en alternatieven te komen en hield de mogelijkheid open zijn eigen plannen om te wisselen voor een betere, lokale invulling. Deze formule zette iedere bestuurslaag in haar kracht – het Rijk coördinerend en richtinggevend, de regio’s creatief en ondernemend. Het leverde iconische projecten op, zoals het prijswinnende nieuwe stadseiland Veur-Lent in Nijmegen.
Rijk en regio’s werkten gelijkwaardig samen
Het omwisselbesluit was bovendien een schoolvoorbeeld van gelijkwaardigheid in de samenwerking tussen Rijk (betrokken ministeries en Rijkswaterstaat) en regio’s (provincies, waterschappen, gemeenten). Die gelijkwaardigheid was in het hele proces van Ruimte voor de rivier verankerd. Van begin af aan werden de regio’s betrokken, wat leidde tot één gedeelde ambitie. Rijk en regio’s verzorgden bovendien samen de dataverzameling en opereerden zo op basis van dezelfde feiten.
Betrokken bewindspersonen gaven het goede voorbeeld door vertrouwen te tonen en ruimte te geven. Het Rijk hielp de regionale bestuurders bij het bepalen en uitvoeren van de maatregelen door het delen van technische expertise en denkkracht, het toetsen van voortgang, opleiding van professionals en door algemene procesbewaking.
Dit klinkt allemaal mooi, maar dat wil niet zeggen dat het altijd gemakkelijk was. ‘Samenwerken is hard werken’ luidde niet voor niets de titel van een deelevaluatie van het programma. Zo’n intensieve en gelijkwaardige samenwerking ontstaat immers niet zomaar, het vraagt om een zorgvuldig proces en een gezamenlijke inspanning. Dat is niet erg, zolang bij alle partijen de wil bestaat om er samen uit te komen. Dit was bij Ruimte voor de rivier steeds het geval.
“Als het dan moet, dan moet het ook goed”
Ruimte voor de rivier vroeg om ingrijpende veranderingen in het gebied en zeker in het begin riep dat bij inwoners weerstand op. Ook met hen is in de meeste gevallen een zorgvuldig en open samenwerkingsproces doorlopen. Uitgangspunten: vertrouwen opbouwen, goed luisteren, maar ook helder zijn over wat er moet gebeuren. Vragen wat de ander nodig heeft en onder welke condities hij/zij mee wil doen. Dit heeft geleid tot goede, gedragen resultaten.
Een mooi voorbeeld zijn de eerdergenoemde maatregelen langs de Waal bij Lent (Nijmegen). Pim Nijssen was daar als omgevingsmanager verantwoordelijk voor de contacten met inwoners. Hij ontmoette aanvankelijk de nodige weerstand en scepsis (‘daar heb je weer zo’n adviseur’) maar wist gaandeweg een vertrouwensband op te bouwen. Hij werkte aan geloofwaardigheid en vertrouwen door afspraken na te komen, eerlijk te vertellen wat er moest gebeuren en zo nodig een specialist mee te nemen voor een toelichting.
Hoewel zowel gemeente als inwoners aanvankelijk hun bedenkingen hadden bij de Ruimte voor de rivier plannen, ontstond mede dankzij het hierboven beschreven proces de houding “als het dan moet, dan moet het ook goed”. In de intensieve samenwerking tussen gemeenten en inwoners kwam een flinke dosis creativiteit en zelfverzekerdheid los. Het resultaat: eigen plannen die sterk waren verbonden aan de gevoelde regionale identiteit. Den Haag bood hier de ruimte voor.
Leren van Ruimte voor de rivier?
Hoe toepasbaar zijn deze succeservaringen bij het Nationaal Programma Landelijk Gebied en bij andere gebiedsgerichte programma’s?
Ruimte voor de rivier en NPLG verschillen behoorlijk van elkaar. Ruimte voor de rivier was een in beginsel sectoraal programma – waterveiligheid – met de toevoeging van een tweede doelstelling: ruimtelijke kwaliteit. De opgave was technisch eenduidig en er was bestuurlijke overeenstemming over wat er moest gebeuren. NPLG is veel breder georiënteerd (niet alleen reductie stikstof, maar een nieuwe omgang met bodem, water, natuur) en vraagt om een echte transitie, een diepgaande verandering in zowel denken, organiseren als handelen. Het debat hierover is sterk gepolitiseerd en gepolariseerd. Overeenstemming over de uitgangspunten is er (nog) niet, laat staan over de oplossingen.
Door deze verschillen is de aanpak van Ruimte voor de rivier niet 1-op-1 te kopiëren naar NPLG. Wel biedt het een streefbeeld, een wenkend perspectief. Het laat vanuit de praktijk de meerwaarde zien van het verbinden van technische met meer generatieve doelstellingen, en van het gelijkwaardig samenwerken tussen overheden onderling, en tussen overheden en inwoners.
Met de recente uitslagen van de provinciale statenverkiezingen - en de ingewikkelde interbestuurlijke verhoudingen die daardoor in het verschiet liggen - kan het lijken alsof zo’n streefbeeld ver weg is. Maar we kunnen het ook omdraaien: het is noodzakelijker en urgenter dan ooit. Ruimte voor de rivier was een leerschool voor samenwerken, en nu zullen we wellicht nog harder moeten werken om te laten zien waar overheden en inwoners samen positief toe in staat zijn. Durven we het aan?
💡 Tip
André Schaminée schreef recent een inzichtelijk essay over het effectief werken aan transities, waaronder de transitie in het landelijk gebied.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. De eerstvolgende brief komt volgende week uit en staat helemaal in het teken van interbestuurlijk samenwerken. Met als centrale vraag: wat zouden overheden kunnen leren van de octopus? 🐙🤔
Agenda Stad en diens CXO zijn door een jury geselecteerd als overheidsinnovatie voor de Digital Kick-Off Day van het Creative Bureaucracy Festival, een event vol innovatieve overheidspraktijken van over de hele wereld. Zie onderstaande filmpje voor de showcase vanuit Agenda Stad. De andere bijdragen zijn ook te bekijken op YouTube, via onderstaande knop.
"That's why we think the major challenge of this time is to become open, and look outward for collaboration and inspiration."
Door een sterke afrekencultuur zijn we in overheidsland vaak bang om te falen, maar gaan hierdoor juist fouten maken. In deze nieuwsbrief laat ik zien hoe we ons ‘faalbewustzijn’ kunnen versterken en hoe we van fouten bouwstenen kunnen maken voor een oplossing.
Falen is in veel werksettings taboe. We worden geacht om te presteren, en als iets er fout gaat, vinden we het moeilijk om daarvoor uit te komen en ervan te leren. Maar waar gewerkt wordt, worden nu eenmaal fouten gemaakt. Het onvermogen om daar goed mee om te gaan, vergroot de problemen alleen maar - soms met schrijnende gevolgen.
Moeten we falen daarom juist omarmen of zelfs vieren? Rond die gedachte is inmiddels een hele beweging ontstaan. Silicon Valley predikt het motto fail fast, fail often, over de hele wereld worden fuck-up nights georganiseerd, en in ons land bestaat zelfs een ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Toch voel ik ongemak bij deze faalverheerlijking. Leren van fouten is goed, maar falen is toch geen doel op zich? Zeker niet als het op organisatie-of systeemniveau gebeurt, met verstrekkende gevolgen.
Het boek The Right Kind of Wrong van Amy Edmondson biedt een verhelderend perspectief op falen. ‘Failing well is hard,’ – goed falen is moeilijk – schrijft ze. Ondersteund met wetenschappelijke inzichten en aan de hand van praktijkvoorbeelden laat de Harvard-professor in management en leiderschap zien dat we falen om verschillende redenen moeilijk vinden. In de eerste plaats druist het in tegen onze aard; instinctief reageren we daarom emotioneel en afwijzend op het falen van onszelf en van anderen. Dit heeft een evolutionaire oorzaak: in de oertijd kon fouten maken je je leven kosten en het kon ertoe leiden dat je stam je verstootte. Ook tegenwoordig zit er nog een sociaal stigma op falen.
Bij de overheid is mede hierdoor sprake van een sterke afrekencultuur. Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken. Voormalig topambtenaar Erik Gerritsen stelde in het radioprogramma Spraakmakers dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerdergemaakte fouten. ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt. Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.
Is falen dan per definitie goed? Edmondson plaatst een belangrijke kanttekening: ‘Some failures are bad, not in the sense of immoral but in the sense of wasteful,’ stelt ze en illustreert dat door drie typen falen te onderscheiden:
Vooral het onderscheid dat Edmondson maakt tussen complex en intelligent falen, maakt veel duidelijk.
Complex falen komen we in het publieke domein veel tegen. Steeds vaker zelfs, als we Edmondson mogen geloven. Fouten maken wil je hier in principe voorkomen. Dat vergt een open en zorgvuldige omgang met de fouten die nou eenmaal gemaakt worden. Nu zien we echter vaak dat de kuur erger is dan de kwaal.
Soms is fouten maken juist de bedoeling. Dit noemt Edmondson intelligent falen. In onbekende situaties kom je zonder experimenteren (en dus ook fouten maken) überhaupt niet verder. Niet voor niets zei Benjamin Franklin over het moeizame proces rond het uitvinden van de gloeilamp: ‘I have not failed, I’ve just found ten thousand ways that won’t work.’ Door het stigma op falen, ontbreekt dergelijke experimenteerruimte binnen de overheid vaak. Terwijl ‘intelligent falen’ ook daar veel kan brengen.
Er worden kansen gemist en dat is zonde. Een raadslid van de gemeente Utrecht vertelde me ooit over de officiële testperiode van een nieuwe tramlijn, een project waarin honderden miljoenen waren gestoken. Er gingen zaken mis tijdens de testritten van de tram, en je zou zeggen: mooi dat dat in een veilige setting zonder passagiers kon worden achterhaald en verholpen. Maar het leidde tot kritische vragen in de raad: hoe kon het dat die tram - die zoveel geld heeft gekost - niet werkt?! Dit voorbeeld laat zien hoe hardnekkig de neiging om foutloos te willen werken in de publieke sector is.
Hoe kunnen we leren van falen, juist ook in complexe situaties?
Edmondson geeft een belangrijke waarschuwing: focus niet op de schuldvraag en de schuldige(n). Vaak heeft een mislukking meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder er op te worden afgerekend. Ook pleit Edmondson voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen.
Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.
Meer informatie over Amy Edmondson en haar boek, vind je hier.
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.