De zomervakantie staat voor de deur (en is voor sommigen al begonnen). Ook ik ga er even tussenuit, maar niet voordat ik nog één bericht stuur. In deze zomereditie: een blik op mijn eerste gesprekken als CXO, wat inspiratie van Barack Obama, een voorgehouden spiegel van geograaf Josse de Voogd en een gedicht van de net overleden Remco Campert. Kortom: een bezinnend bericht, passend bij de zomer. Een bericht over hoop.
Het is (wederom) een zomer waarin het ergens gek voelt om over hoop te schrijven. In het Amerikaanse Yosemite National Park (waar ik vorige nieuwsbrief over schreef) dreigen op dit moment 3000 jaar oude beschermde Sequoia bomen verloren te gaan in bosbranden, die ieder jaar heviger worden als gevolg van klimaatverandering. In Nederland hebben we boerenprotesten, die op pijnlijke wijze laten zien hoe moeilijk het is - en de komende tijd zal zijn - om als overheid de noodzakelijke transities in te zetten waar wij als samenleving voor staan.
Toch schrijf ik over hoop, omdat het thema in mijn ontdekkingstocht als CXO op mijn pad kwam. In de afgelopen weken ging ik publiek met een nieuwe website, nieuwsbrief en berichten op Linkedin. En daarmee gebeurde iets opvallends. Ineens was ik niet alleen zelf aan het zoeken naar inspirerende praktijken en mensen, zij vonden mij ook. In korte tijd sprak ik met tal van mensen die contact met me zochten: een oud-gemeentesecretaris, een innovatie-ambtenaar bij een ministerie, trekkers van een vernieuwende culturele organisatie. Ga zo maar door.
De gesprekken gingen alle kanten op en toch viel mij één ding op: al deze mensen waren kritisch over het overheidssysteem, maar desalniettemin bereid om in (of met) dat systeem te werken en te proberen er wat aan te veranderen. Ze waren, in andere woorden, hoopvol in hun doen.
Neem Luc van Tiggelen, de Amelandse ambtenaar die zich met hart en ziel inzet om het eiland versneld te verduurzamen en zich nu specifiek richt op energiearmoede (ik volg van Tiggelen sinds mijn werk over experimenteel bestuur). Of ambtenaren Laura Huigens en Jarno Deen, die in hun podcast Publiek Werk zich enerzijds hardop afvragen of de overheid stuk is, anderzijds via de podcast samen met anderen onderzoeken hoe de overheid wél beter en slimmer kan (luister hier het gesprek dat ik met hen voerde). In de gesprekken met deze mensen en anderen vond ik steeds weer stukjes hoop.
Een icoon van hoop is natuurlijk de oud-Amerikaanse president Barack Obama. Ook hij kwam recent op mijn pad - ok, niet in levende lijve - maar via Rowinda Appelman, projectleider van de City Deal Kennis Maken. Appelman is een pionier in het vernieuwen van hoger onderwijs en onderzoek en dat werk leverde haar een plek op in het prestigieuze Obama Foundation Leaders Europe programma. Zes maanden lang volgde ze een intensief leiderschapstraject samen met andere pioniers uit heel Europa. Ze kreeg ideeën en inspiratie aangereikt, videobelde met Barack Obama en ontmoette aan het einde van de rit the man himself in Kopenhagen.
Wat Appelman leerde van Obama geeft een blik op het praktiseren van hoop. Als president had Obama vanzelfsprekend als geen ander te maken met spanningen. Veelvuldig moest hij zware beslissingen nemen met ingrijpende consequenties voor velen. Toch kon hij naar eigen zeggen ‘altijd goed slapen’ (zoals hij het stelt in zijn memoir A Promised Land). “Wat ik leerde van Obama”, vertelt Appelman, “is om vertrouwen te stellen in een goed proces. Je kunt het nooit perfect doen, maar je kunt wel handelen vanuit stevige principes, vanuit je zelfbewustzijn, kennis en waarden, en altijd met oog op je blinde vlekken.”
“Obama moedigde ons aan om in te zetten op waardegedreven leiderschap. Om onszelf in iedere situatie de vraag te stellen: wat vind ik hier belangrijk? Welke waarden zet ik centraal, en welke durf ik te buigen? Dat is een geheel andere vorm van leiderschap dan wat ik vaak in Nederland tegenkom.” - Rowinda Appelman
Het Obama leiderschapstraject kun je ook zien als een hoopvolle onderneming, die dezelfde redenering volgt als die ik uitdraag als CXO: juíst als je het systeem wil vernieuwen, heb je vernieuwers vanuit andere settings nodig - om van te leren, elkaar aan te moedigen en elkaar te helpen. Zo ervoer Appelman dat ook. “Soms sta ik in mijn werk op mijzelf”, vertelt ze. “In deze groep vond ik confidentees - vertrouwelingen - mensen met wie je vrij kan sparren over de uitdagingen die je tegenkomt, in een setting die daarvoor speciaal wordt georganiseerd.” Tja, zouden we eigenlijk niet allemaal zo’n Obama traject kunnen gebruiken?
Hoe kijk ik zelf naar hoop? Uit bovenstaande wordt waarschijnlijk wel duidelijk dat ik het koppel aan handelen. Aan bereid zijn om te werken in het systeem. Om het systeem tot op zekere hoogte te accepteren voor wat het is, en het tegelijkertijd naar je beste vermogen te proberen te verbeteren. En om daarin vooral ook elkaar te helpen, want we kunnen het niet alleen.
Toch denk ik dat we binnen de overheid meer moeten doen dan simpelweg ‘ons best’. Appelman noemt Obama’s advies om oog te hebben voor je blinde vlekken. Maar eerlijk gezegd, ik vraag me af of we dat als individuen en als overheidssysteem wel voldoende doen. Wie dit als geen ander aankaart, is geograaf Josse de Voogd. Recent stond er een mooi interview met hem in de Volkskrant, waarin hij vertelt over de Atlas van Afgehaakt Nederland, een publicatie die hij samen maakte met René Cuperus.
Het werk van de Voogd en Cuperus laat de grote verschillen in Nederland zien tussen mensen die zij benoemen als de ‘gevestigden’ en de ‘buitenstaanders’. In het Volkskrant interview staat een grafiek dat het verhaal eigenlijk in één oogopslag vertelt: zij in Nederland die blij zijn met hun eigen leven, kijken ook optimistisch naar de Nederlandse samenleving en stemmen op gevestigde partijen zoals VVD en D66. Zij die ontevreden zijn over hun eigen leven, hebben juist een pessimistische blik op de samenleving en stemmen op buitenstaander partijen als PVV of FVD. Mensen van deze tweede groep haken volgens de Voogd en Cuperus steeds meer af - ze hebben het gevoel dat het systeem voor hen niet werkt.
De Voogd zegt daarover in het interview:
“Ik denk niet dat iedere hogeropgeleide in Nederland aan de knoppen zit, maar de koers van de samenleving is vaak ten gunste van deze groep en niet ten gunste van de andere. Daardoor dreigt een deel democratisch af te haken. Ze merken: onze belangen worden nooit vertegenwoordigd.”
En zo kom ik terug bij de boeren (die de Voogd en Cuperus ook benoemen als behorend tot de groep afgehaakten). Hoe zit het met hun hoop? De omgedraaide vlaggen en brandende hooibalen op de snelweg suggereren dat het bij een deel van hen ver te zoeken is.
Daarom vraag ik me deze zomer af: wat moeten we maken van deze kloof in hoop? Is het onvermijdelijk in transitietijd en moeten we ‘de chaos omarmen’, zoals Jan Rotmans stelt? Of is dat nou juist een opmerking die typisch is voor kwadrant rechtsboven die mist wat er in kwadrant linksonder speelt? Al denk ik er over na, ik kom niet op een eenduidig antwoord.
Waar het redeneren tekortschiet, kan de kunst soms perspectief geven. Daarom eindig ik met een gedicht van de net overleden Remco Campert, om deze brief met een klein stukje wijsheid en hoop af te sluiten:
-
Verzet begint niet met grote woorden
maar met kleine daden
zoals storm met zacht geritsel in de tuin
of de kat die de kolder in z’n kop krijgt
zoals brede rivieren
met een kleine bron
verscholen in het woud
zoals een vuurzee
met dezelfde lucifer
die de sigaret aansteekt
zoals liefde met een blik
een aanraking iets dat je opvalt in een stem
jezelf een vraag stellen
daarmee begint verzet
en dan die vraag aan een ander stellen.
-
De volgende keer schrijf ik een (al eerder aangekondigde) nieuwsbrief over ‘leren van wat werkt’. Binnen de overheid is er traditioneel veel aandacht voor wat niet goed gaat, bijvoorbeeld in evaluaties. Dat is natuurlijk belangrijk ter verantwoording, maar ergens ook lastig. Want: weten wat we niet moeten doen, vertelt ons nog niet wat we wél moeten doen. Hoe zouden we meer kunnen leren van wat werkt?
Heb je een tip voor mij, op dit of een ander onderwerp? Een voorbeeld waar je mij op wil wijzen, of een idee? Neem dan vooral contact op. Dat kan via: suzanne@chiefexplorationofficer.nl. Via LinkedIn en deze website kun je mij tussen de nieuwsbrieven door volgen.
-
Een mooie zomer gewenst!
CXO Suzanne Potjer
Het is, zeker sinds de toeslagenaffaire, een veel gehoord verwijt: de overheid is hiërarchisch, bureaucratisch en heeft onvoldoende oog voor de menselijke maat. Hoe kunnen overheidsorganisaties zich zo organiseren dat ze leren van individuele feedback zonder het collectieve belang uit het oog te verliezen?
Als 25-jarige ging ik bij de overheid aan de slag. Bij de Dienst Uitvoering Onderwijs werkte ik aan een website over het nieuwe leenstelsel. Ik zal eerlijk zijn: het eerste jaar duizelde het me. Zoveel afdelingen, allerlei mensen die ergens ook bij betrokken moesten worden. Alles leek zo opgeknipt in kleine stukjes; hoe kreeg ik ooit overzicht waar ik mee bezig was?
Dat overzicht kreeg ik pas toen ik binnen DUO een nieuwe functie kreeg. Als gebruiksonderzoeker bezocht ik scholen en ging met studenten in gesprek. Ineens viel bij mij het kwartje. “Oooh, omdat een school zo met studenten omgaat, hebben wij afdeling X om hen te helpen met de bijbehorende administratie.” Doordat ik zag hoe onze dienstverlening in de praktijk uitwerkte in de leefwereld van onze ‘klanten’, begon ik het systeem en de logica in mijn eigen organisatie veel beter te begrijpen. Ik kreeg begrip en waardering voor wat ik eerst vooral als 'bureaucratie' had beschouwd.
Ik ben inmiddels 35, ‘een ouwe ambtenaar’ volgens mijn man, en die spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld heb ik de laatste tien jaar vanuit verschillende invalshoeken onderzocht. Ik schrijf erover op mijn blog klipklaar.nl en interview collega’s over hoe zij met die spanning omgaan (debegripvolleambtenaar.nl). Vorig jaar begon ik met een promotieonderzoek aan de TU Delft waarin ik samen met publieke dienstverleners onderzoek hoe we publieke diensten kunnen realiseren die goed zijn voor mensen en hoe de daarvoor verantwoordelijke instanties moeten veranderen.
Het landschap van de publieke dienstverlening
Om die hoe-vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst begrijpen waar het over gaat. Ik ben visueel ingesteld, dus ik teken het graag.
Je ziet twee assen. Boven de kant van de systeemwereld en onder de kant van de leefwereld. Rechts het individu en links het collectief. Als je inzoomt op je scherm kun je zien hoe (linksboven) de politiek en de volksvertegenwoordiging samen collectieve waarden vertalen naar beleid wat uiteindelijk (rechtsboven), meestal via computersystemen, bij de burger komt. Die burger is niet alleen, die maakt van alles mee en heeft anderen om zich heen (rechtsonder). Die roert zich ook op sociale media en is weer deel van het collectief (linksonder). Op mijn blog lees je hoe ik tot deze indeling ben gekomen.
Hoe ik het nu vertel, is het net alsof het allemaal met de klok mee gaat. Zo gaat het ook vaak in de praktijk. Dat is zonde. In de literatuur over goede dienstverlening vind je allerlei richtlijnen hoe organisaties zichzelf van ‘buiten naar binnen’ moeten managen. Naar de klant luisteren. Customer feedback. Menselijke maat!
Tegen de wijzers van de klok in dus. Niet voor niets snapte ik pas ‘het waarom’ toen ik in mijn baan bij DUO die feedback op ging zoeken. Daardoor werd het helder voor mij hoe studenten de studielening ervaren en konden we bedenken hoe we onze dienstverlening konden optimaliseren.
Maar als je alléén luistert naar individuele feedback, mis je ook wat.
Twee buitenkanten
Er is vaak kritiek op de hiërarchische top-downcultuur bij de overheid. Maar deze cultuur geeft ook uitdrukking aan onze democratische, collectieve waarden. In de democratisch gekozen Tweede Kamer en gemeenteraden kiest de meerderheid met oog voor de minderheid hoe we samen willen leven. De aan de democratisch gekozen ‘top’ gemaakte afspraken worden door ambtelijke organisaties vertaald naar de praktijk in de vorm van diensten, subsidies, regels, wetten, rechten en plichten.
De organisatie die van ‘buiten naar binnen moet managen’ blijkt ineens twee buitenkanten te hebben, ieder met hun eigen communicatiestromen. Dit leidt in het begin uiteraard tot chaos in organisaties, net als wanneer zout en zoet water met elkaar proberen te mengen. Dit is precies de spanning waar we mee om moeten leren gaan!
De komende tijd moeten we uitzoeken wat onze beleidsuitvoerende organisaties en andere publieke dienstverleners hiervoor nodig hebben. Ik doe een voorzet: niet alleen oog voor het individu, maar ook een herwaardering voor de politiek. En wat we ook goed kunnen gebruiken zijn ambtenaren die kalm en scherp kunnen navigeren met die twee buitenkanten in hun kielzog.
💡Je kunt mijn onderzoek volgen:
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.
Toen Suzanne Potjer me vroeg als gastauteur voor deze nieuwsbrief hadden we gelijk veel inspiratie. We delen sinds onze studietijd een fascinatie voor het openbaar bestuur en werken daar vanuit verschillende invalshoeken aan: Suzanne ‘van buiten naar binnen’ als Chief Exploration Officer en ik ‘van binnen naar buiten’ als innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en als promovendus op het gebied van transformatieve overheid. Suzanne is expert in hoe experimenteel bestuur ‘van onder op’ voor inspiratie, activatie en verspreiding kan zorgen. Terwijl ik kijk wat de rol van het ministerie bij innovatie en transities is en wat top-down bedacht wordt bij het werken aan transities.
Van nature voorzichtig
Elke dag lees je in de krant over de grote transities waar we als samenleving voor staan, bijvoorbeeld op het gebied van landbouw, energie, mobiliteit en klimaat. Transities vragen om systeemverandering, om een wezenlijk andere manier van werken: je bouwt op, maar ook af. Dit zorgt voor chaos en onzekerheid en daar moet je mee om leren gaan. Ik merk dat ambtenaren dit in de praktijk best lastig vinden. Dat is eigenlijk niet zo gek, want dit vraagt om een andere benadering en aanpak dan ze (om goede redenen) gewend zijn.
Ambtenaren hebben nieuwe uitgangspunten nodig om hun werk aan transities te legitimeren.
Welke drempels ervaren ambtenaren bij het werken aan transities? Dit vraagt allereerst om een kort karakterschets van “de” ambtenaar. Ambtenaren zijn niet democratisch gekozen, maar ze werken met belastinggeld onder de politieke verantwoordelijkheid van een minister, gedeputeerde of wethouder. De bewindspersoon is verantwoordelijk voor het handelen van diens ambtenaren. Dit brengt een bijzondere verantwoordelijkheid met zich mee die de ambtenarij van nature behoudend en voorzichtig maakt uit vrees de bewindspersoon te beschadigen. Vanuit bestuurlijke tradities zien we hierbij drie belangrijke principes waarmee ambtenaren hun handelen legitimeren:
Deze uitgangspunten wringen met wat transities vragen, want:
Dit betekent dat ambtenaren andere, nieuwe uitgangspunten nodig hebben om hun werk aan transities te kunnen legitimeren. Transitiewetenschappers hebben het werk dat hiervoor nodig is samengevat in vijf zogenoemde transitietaken:
De twee transitietaken die ambtenaren in de praktijk het lastigst vinden, nummer 1 en 4, licht ik graag nader toe.
Vrijblijvend
Allereerst nummer 1; het formuleren van een stip op de horizon. Denk hierbij aan het gewenste toekomstbeeld voor over vijftien of twintig jaar. Dat lijkt ver weg, maar dat toekomstbeeld biedt juist de mogelijkheid om een werkwijze fundamenteel te veranderen in plaats van met ad-hoc-maatregelen achter de muziek aan te blijven lopen.
Denken ambtenaren vandaag de dag dan nog niet na over de toekomst? Zeker wel, hier wordt op ministeries, provinciehuizen en gemeentekantoren volop op gestudeerd en over gebrainstormd. In de praktijk blijft het echter te vaak bij vrijblijvende verkenningen. Het is echter belangrijk om deze te vertalen naar de korte en middellange termijn: wat gaan we anders doen om het gewenste einddoel te bereiken?
Harde consequenties formuleren maakt het echter al snel politiek en werken zonder politieke rugdekking willen ambtenaren vermijden. Bovendien: hoe ambitieuzer de plannen, hoe lastiger het is om er draagvlak voor te vinden. Terwijl dat is wat ambtenaren gewend zijn te doen. In de gevallen waarin ze wel duidelijke keuzes voorleggen, zijn ze afhankelijk van wat hun politieke bazen erover beslissen. Want ambtenaren zijn loyaal en zullen niet op eigen houtje opereren.
Werken aan een transitie betekent bovendien omgaan met onzekerheid, omdat de toekomst en het effect van transities op die toekomst nooit precies te voorspellen zijn. Ambtenaren zijn geneigd om die onzekerheden eerder te behandelen als een risico dan als een kans. En risico’s beperken ze liever.
Afbouw hoort erbij
Dan transitietaak 4: bouw af wat niet duurzaam is. De overheid doet drie dingen: onderhouden wat goed is, ontwikkelen wat nodig is, en afbouwen wat niet duurzaam is. Het lijkt soms alsof 95 procent van de energie in het eerste gaat zitten, het onderhouden. Vervolgens een paar procent in innovatie, en nauwelijks wat in afbouw. Om de gestelde doelen te halen moet die balans beter, want juist het terugschroeven van niet-duurzame praktijken geeft ruimte voor vernieuwende, duurzame alternatieven.
💡Tips
Voor wie meer wil lezen over werken aan transities:
Rik Braams is innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en promovendus aan het Copernicus Institute of Sustainable Development van de Universiteit Utrecht. Zijn proefschrift Transformative government verschijnt in november 2023. In september 2023 komt het publieksmagazine De transformatieve overheid uit.
📬 Inschrijven?
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief. Voor de volgende editie klimt gastauteur Maike Klip in de pen. Zij doet onderzoek naar de vraag: hoe kan de overheid dienstverlening ontwerpen die goed is voor mensen?
Super nieuws: in de zomerperiode zullen Rik Braams en Maike Klip ieder een CXO nieuwsbrief schrijven. Braams en Klip gelden beiden als inspirerende overheidsvernieuwers van binnenuit. Als ambtenaar én onderzoeker bieden ze een prikkelende blik op de overheid, gegrond in hun ervaringen in de praktijk.
Benieuwd naar hun verhaal? Meld je aan voor de nieuwsbrief en/of houd je inbox in de gaten! 📬
Rik Braams is innovation officer bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Daarvan uit is hij gedetacheerd bij het Copernicus Institute of Sustainable Development. Zijn PhD-onderzoek, onder begeleiding van prof. Marko Hekkert, prof. Albert Meijer en dr. Joeri Wesseling gaat over hoe ministeries kunnen werken met transities.
Maike Klip (TU Delft) doet promotieonderzoek samen met publieke dienstverleners naar overheidsdiensten die goed zijn voor mensen. Dit doet ze open, op haar blog klipklaar.nl. Ze heeft als (service) design researcher gewerkt bij de Dienst Uitvoering Onderwijs, het ministerie van Volksgezondheid en de Nationale ombudsman.
(Foto Maike Klip door Wouter le Duc)