De zomervakantie staat voor de deur (en is voor sommigen al begonnen). Ook ik ga er even tussenuit, maar niet voordat ik nog één bericht stuur. In deze zomereditie: een blik op mijn eerste gesprekken als CXO, wat inspiratie van Barack Obama, een voorgehouden spiegel van geograaf Josse de Voogd en een gedicht van de net overleden Remco Campert. Kortom: een bezinnend bericht, passend bij de zomer. Een bericht over hoop.
Het is (wederom) een zomer waarin het ergens gek voelt om over hoop te schrijven. In het Amerikaanse Yosemite National Park (waar ik vorige nieuwsbrief over schreef) dreigen op dit moment 3000 jaar oude beschermde Sequoia bomen verloren te gaan in bosbranden, die ieder jaar heviger worden als gevolg van klimaatverandering. In Nederland hebben we boerenprotesten, die op pijnlijke wijze laten zien hoe moeilijk het is - en de komende tijd zal zijn - om als overheid de noodzakelijke transities in te zetten waar wij als samenleving voor staan.
Toch schrijf ik over hoop, omdat het thema in mijn ontdekkingstocht als CXO op mijn pad kwam. In de afgelopen weken ging ik publiek met een nieuwe website, nieuwsbrief en berichten op Linkedin. En daarmee gebeurde iets opvallends. Ineens was ik niet alleen zelf aan het zoeken naar inspirerende praktijken en mensen, zij vonden mij ook. In korte tijd sprak ik met tal van mensen die contact met me zochten: een oud-gemeentesecretaris, een innovatie-ambtenaar bij een ministerie, trekkers van een vernieuwende culturele organisatie. Ga zo maar door.
De gesprekken gingen alle kanten op en toch viel mij één ding op: al deze mensen waren kritisch over het overheidssysteem, maar desalniettemin bereid om in (of met) dat systeem te werken en te proberen er wat aan te veranderen. Ze waren, in andere woorden, hoopvol in hun doen.
Neem Luc van Tiggelen, de Amelandse ambtenaar die zich met hart en ziel inzet om het eiland versneld te verduurzamen en zich nu specifiek richt op energiearmoede (ik volg van Tiggelen sinds mijn werk over experimenteel bestuur). Of ambtenaren Laura Huigens en Jarno Deen, die in hun podcast Publiek Werk zich enerzijds hardop afvragen of de overheid stuk is, anderzijds via de podcast samen met anderen onderzoeken hoe de overheid wél beter en slimmer kan (luister hier het gesprek dat ik met hen voerde). In de gesprekken met deze mensen en anderen vond ik steeds weer stukjes hoop.
Een icoon van hoop is natuurlijk de oud-Amerikaanse president Barack Obama. Ook hij kwam recent op mijn pad - ok, niet in levende lijve - maar via Rowinda Appelman, projectleider van de City Deal Kennis Maken. Appelman is een pionier in het vernieuwen van hoger onderwijs en onderzoek en dat werk leverde haar een plek op in het prestigieuze Obama Foundation Leaders Europe programma. Zes maanden lang volgde ze een intensief leiderschapstraject samen met andere pioniers uit heel Europa. Ze kreeg ideeën en inspiratie aangereikt, videobelde met Barack Obama en ontmoette aan het einde van de rit the man himself in Kopenhagen.
Wat Appelman leerde van Obama geeft een blik op het praktiseren van hoop. Als president had Obama vanzelfsprekend als geen ander te maken met spanningen. Veelvuldig moest hij zware beslissingen nemen met ingrijpende consequenties voor velen. Toch kon hij naar eigen zeggen ‘altijd goed slapen’ (zoals hij het stelt in zijn memoir A Promised Land). “Wat ik leerde van Obama”, vertelt Appelman, “is om vertrouwen te stellen in een goed proces. Je kunt het nooit perfect doen, maar je kunt wel handelen vanuit stevige principes, vanuit je zelfbewustzijn, kennis en waarden, en altijd met oog op je blinde vlekken.”
“Obama moedigde ons aan om in te zetten op waardegedreven leiderschap. Om onszelf in iedere situatie de vraag te stellen: wat vind ik hier belangrijk? Welke waarden zet ik centraal, en welke durf ik te buigen? Dat is een geheel andere vorm van leiderschap dan wat ik vaak in Nederland tegenkom.” - Rowinda Appelman
Het Obama leiderschapstraject kun je ook zien als een hoopvolle onderneming, die dezelfde redenering volgt als die ik uitdraag als CXO: juíst als je het systeem wil vernieuwen, heb je vernieuwers vanuit andere settings nodig - om van te leren, elkaar aan te moedigen en elkaar te helpen. Zo ervoer Appelman dat ook. “Soms sta ik in mijn werk op mijzelf”, vertelt ze. “In deze groep vond ik confidentees - vertrouwelingen - mensen met wie je vrij kan sparren over de uitdagingen die je tegenkomt, in een setting die daarvoor speciaal wordt georganiseerd.” Tja, zouden we eigenlijk niet allemaal zo’n Obama traject kunnen gebruiken?
Hoe kijk ik zelf naar hoop? Uit bovenstaande wordt waarschijnlijk wel duidelijk dat ik het koppel aan handelen. Aan bereid zijn om te werken in het systeem. Om het systeem tot op zekere hoogte te accepteren voor wat het is, en het tegelijkertijd naar je beste vermogen te proberen te verbeteren. En om daarin vooral ook elkaar te helpen, want we kunnen het niet alleen.
Toch denk ik dat we binnen de overheid meer moeten doen dan simpelweg ‘ons best’. Appelman noemt Obama’s advies om oog te hebben voor je blinde vlekken. Maar eerlijk gezegd, ik vraag me af of we dat als individuen en als overheidssysteem wel voldoende doen. Wie dit als geen ander aankaart, is geograaf Josse de Voogd. Recent stond er een mooi interview met hem in de Volkskrant, waarin hij vertelt over de Atlas van Afgehaakt Nederland, een publicatie die hij samen maakte met René Cuperus.
Het werk van de Voogd en Cuperus laat de grote verschillen in Nederland zien tussen mensen die zij benoemen als de ‘gevestigden’ en de ‘buitenstaanders’. In het Volkskrant interview staat een grafiek dat het verhaal eigenlijk in één oogopslag vertelt: zij in Nederland die blij zijn met hun eigen leven, kijken ook optimistisch naar de Nederlandse samenleving en stemmen op gevestigde partijen zoals VVD en D66. Zij die ontevreden zijn over hun eigen leven, hebben juist een pessimistische blik op de samenleving en stemmen op buitenstaander partijen als PVV of FVD. Mensen van deze tweede groep haken volgens de Voogd en Cuperus steeds meer af - ze hebben het gevoel dat het systeem voor hen niet werkt.
De Voogd zegt daarover in het interview:
“Ik denk niet dat iedere hogeropgeleide in Nederland aan de knoppen zit, maar de koers van de samenleving is vaak ten gunste van deze groep en niet ten gunste van de andere. Daardoor dreigt een deel democratisch af te haken. Ze merken: onze belangen worden nooit vertegenwoordigd.”
En zo kom ik terug bij de boeren (die de Voogd en Cuperus ook benoemen als behorend tot de groep afgehaakten). Hoe zit het met hun hoop? De omgedraaide vlaggen en brandende hooibalen op de snelweg suggereren dat het bij een deel van hen ver te zoeken is.
Daarom vraag ik me deze zomer af: wat moeten we maken van deze kloof in hoop? Is het onvermijdelijk in transitietijd en moeten we ‘de chaos omarmen’, zoals Jan Rotmans stelt? Of is dat nou juist een opmerking die typisch is voor kwadrant rechtsboven die mist wat er in kwadrant linksonder speelt? Al denk ik er over na, ik kom niet op een eenduidig antwoord.
Waar het redeneren tekortschiet, kan de kunst soms perspectief geven. Daarom eindig ik met een gedicht van de net overleden Remco Campert, om deze brief met een klein stukje wijsheid en hoop af te sluiten:
-
Verzet begint niet met grote woorden
maar met kleine daden
zoals storm met zacht geritsel in de tuin
of de kat die de kolder in z’n kop krijgt
zoals brede rivieren
met een kleine bron
verscholen in het woud
zoals een vuurzee
met dezelfde lucifer
die de sigaret aansteekt
zoals liefde met een blik
een aanraking iets dat je opvalt in een stem
jezelf een vraag stellen
daarmee begint verzet
en dan die vraag aan een ander stellen.
-
De volgende keer schrijf ik een (al eerder aangekondigde) nieuwsbrief over ‘leren van wat werkt’. Binnen de overheid is er traditioneel veel aandacht voor wat niet goed gaat, bijvoorbeeld in evaluaties. Dat is natuurlijk belangrijk ter verantwoording, maar ergens ook lastig. Want: weten wat we niet moeten doen, vertelt ons nog niet wat we wél moeten doen. Hoe zouden we meer kunnen leren van wat werkt?
Heb je een tip voor mij, op dit of een ander onderwerp? Een voorbeeld waar je mij op wil wijzen, of een idee? Neem dan vooral contact op. Dat kan via: suzanne@chiefexplorationofficer.nl. Via LinkedIn en deze website kun je mij tussen de nieuwsbrieven door volgen.
-
Een mooie zomer gewenst!
CXO Suzanne Potjer
‘Polderen houdt de transitie tegen!’
‘Doelmatigheid? Nee, leervaardigheid!’
In mijn CXO nieuwsbrieven zet ik vrijwel altijd voorbeelden uit de praktijk van anderen in de schijnwerpers. Daarmee laat ik zien dat overheidsvernieuwing niet op de tekentafel hoeft te beginnen. Het gebeurt al op allerlei plekken! Plus, zo is mijn filosofie: als we beter voortborduren op elkaars ervaringen, dan komen we écht verder.
Onlangs kreeg ik zelf de spotlight op mijn neus gericht. Online platform Overheid van Nu vroeg mijn mening over allerlei onderwerpen in hun videorubriek ‘overgewaardeerd of ondergewaardeerd’. Wat vind ik van zaken als experimenten, polderen en 'de overheid'?
Het was voor mij een interessante gedachtenoefening. Zo’n twee jaar ben ik nu op verkenning naar vernieuwingen in het openbaar bestuur. Natuurlijk begon ik niet zonder bagage, en inmiddels heb ik heel wat nieuwe puzzelstukjes verzameld over hoe de overheid anders - en meer wendbaar - kan functioneren. In dit interview benoem ik tot wat voor overtuigingen mij dat (tot nu toe) brengt.
Klik hieronder👇 voor het hele item op de website van Overheid van Nu.
Innovatie binnen de publieke sector is niet vanzelfsprekend omdat overheden van nature eerder behoudend dan innovatief zijn. Christian Bason, een Deense pionier op het gebied van publieke innovatie, heeft ideeën hoe je met een slimme aanpak (en veel doorzettingsvermogen) dit ‘anti-innovatie DNA’ bij de overheid te lijf kunt gaan.
Bij Agenda Stad evalueren we onze werkwijze en kijken we hoe we onze City Deals-aanpak verder kunnen brengen. Ter inspiratie spraken we met Christian Bason, tot voor kort directeur van het Danish Design Center en daarvoor directeur van Mindlab, een gerenommeerde innovatieorganisatie van de Deense overheid (2002-2018). Ook is hij auteur van verschillende boeken, waaronder Expand. Stretching the future by design (2023) en het klassieke Leading Public Sector Innovation (2010).
In dat laatstgenoemde boek legde Bason uit dat overheden last hebben van hun ‘anti-innovatie DNA’. In essentie is de overheid immers georganiseerd om te zorgen voor stabiliteit en continuïteit, niet voor innovatie en verandering. Bason: ‘Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is vaak niet behulpzaam maar eerder een obstakel bij het werken aan de grote transities.’ Om de maatschappelijke transities buiten aan te kunnen, moet de overheid volgens de Deense pionier van binnen veranderen. Dat vraagt om het opbouwen van capaciteit voor innovatie. Bason geeft daarvoor verschillende richtingen aan.
´Het besturingsmodel dat we bij de overheid georganiseerd hebben, is een obstakel bij het werken aan de grote transities.’
Innovatie wordt binnen de overheid vaak georganiseerd door middel van afzonderlijke projecten, maar dat werkt niet. Ze leiden misschien tot innovaties op projectniveau maar die innovaties komen zelden verder in het systeem. Volgens Bason is het belangrijk om de blik te verruimen van individuele, losse projecten naar wat hij noemt portfolios, waarbij je kijkt naar een scala aan mogelijke interventies, variërend van lokale ingrepen tot nationale wetgeving.
Door het bewust naast elkaar zetten van allerlei interventies leer je wat werkt en wat niet. Bason: ‘Je neemt hierbij heel veel uiteenlopende interventies onder de loep. Sommige kunnen lokaal en bottom-up zijn, bij andere kan het bedrijfsleven nauw betrokken zijn. Het kan dus van alles zijn als het je maar dichter bij je doel brengt, dichter bij een lange termijnverandering.’
Innovatie bereik je alleen samen. Maar omdat we in de praktijk allemaal in onze eigen kokers zitten, is er volgens Bason een governance-model nodig om de benodigde onderlinge samenwerking te organiseren.
Dit is precies wat Agenda Stad al doet met de City Deals: een werkwijze ondersteunen waarmee steden, Rijk en maatschappelijke partners samen innoveren op het gebied van stedelijke opgaven. Neem een gezonde voedselomgeving, circulair bouwen of eenvoudig maatwerk in het sociaal domein: hierbij zijn allerlei partijen afhankelijk van elkaar (bijvoorbeeld gemeenten van wetgeving vanuit het Rijk). Samenwerking is nodig maar komt niet zomaar tot stand. Agenda Stad biedt met de City Deal-werkwijze een structuur van samenwerken én ondersteunt de samenwerking zelf. Sinds de start in 2015 zijn er al 31 City Deal-samenwerkingen gestart en deels afgerond.
De deals leiden tot nieuwe aanpakken, technische innovaties, kennisontwikkeling, nieuwe financieringsbronnen en aanpassing van wet- en regelgeving. Een voorbeeld: gemeenten werken in de City Deal Gezonde en Duurzame Voedselomgeving samen aan een gezond en duurzaam voedselaanbod in kwetsbare wijken, rondom scholen en in openbare gebouwen. Ze experimenteren in wijken met verschillende aanpakken om het voedselaanbod gezonder te maken, onderzoeken samen met het Rijk of er juridische mogelijkheden zijn om ongezonde aanbieders te weren en zetten in op meer lokaal voedsel.
Samenwerkingen zoals de City Deals hebben dus als functie om het systeem in beweging te krijgen richting een gewenste verandering. Dat is iedere keer weer een uitdaging. De samenwerkingen vinden plaats in de buitenwereld (of third spaces zoals Bason het noemt), maar binnen de betrokken organisaties moeten veranderingen doorgevoerd worden. Daarnaast zijn systeemveranderingen een kwestie van lange adem, terwijl dergelijke samenwerkingen vaak juist van tijdelijke aard zijn. Hoe zorg je voor duurzame impact?
Bason: ‘Wat ik heb geleerd van mijn tijd bij Mindlab is dat je de dynamiek gaande wilde houden. Je moet blijven pushen. Anders veert het systeem gewoon weer terug.’ Concreet ziet Bason twee wegen om de gewenste duurzame impact te bereiken. ‘Wellicht de makkelijkste weg is om meer en meer coalities, partnerschappen, samenwerkingsplatformen en -organisaties te ontwikkelen en te werken aan het commitment van de betrokken overheden aan deze innovatieve manier van samenwerken.’
Tegelijkertijd moet je volgens Bason fundamenteler kijken naar de wijze waarop organisaties nu zijn ingericht. De overheid is van oudsher hiërarchisch, bureaucratisch, controlerend en risicomijdend. Hoe verander je dit DNA? Bason: ‘We moeten bedenken hoe we mensen binnen organisaties meer zichzelf kunnen laten zijn, vrijer en samenwerkingsgerichter. Dat maakt binnen organisaties de creativiteit en de innovatieve vermogens los die nodig zijn om verandering voor elkaar te krijgen.’
In het sociaal domein krijgen uitgerekend de meest kwetsbare mensen, die hulp het hardst nodig hebben, te maken met een oerwoud aan professionals, instanties, regels en potjes. Dat lost hun problemen niet op en maakt de situatie soms zelfs erger. Om wie tussen wal en schip dreigt te vallen te helpen, ontwikkelde het Instituut voor Publieke Waarden (IPW) de ‘Doorbraakmethode’. Inmiddels passen veel gemeenten deze aanpak, die ruimte biedt voor onconventionele oplossingen en maatwerk, met succes toe.
Foto boven: Koningin Maxima op bezoek bij het Instituut voor Publieke Waarden in 2023. Bron: ANP
In een interview in de Volkskrant (4 maart 2023) gaf ‘actieonderzoeker’ en IPW-oprichter Albert Jan Kruiter een concreet voorbeeld van hun aanpak. 'We hielpen eens een dakloze dame. Ze moest afkicken en ze wilde niet in een verslavingskliniek als er niet goed voor haar hond zou worden gezorgd. Sommige daklozen hebben een prachtige relatie met een hond. Ze moeten die verzorgen en dat geeft ze een gevoel van eigenwaarde. Een wijkteamlid had geopperd: zullen we uit de bijzondere bijstand een hondenopvang betalen? Toen zei degene die daarover ging: dat mag niet. Want, zei ze, vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning betaalden ze nóóit een hondenasiel. Waarop wij tegenwierpen dat in de wet juist staat dat je geen voorzieningen categoraal mag uitsluiten.’
Binnen de regels blijkt dus vaak meer mogelijk dan je zou denken en onconventionele oplossingen kunnen kosten besparen in vergelijking met de optelsom van vaak versnipperde reguliere hulp. Maatwerk gaat wel gepaard met uitdagingen en dilemma’s omdat het in essentie betekent dat de overheid mensen verschillend behandelt. Zorgvuldigheid en goede onderbouwing zijn nodig om dat op legitieme wijze te doen.
Het IPW ontwikkelde een waardendriehoek die professionals als afwegingskader kunnen gebruiken om zulke maatwerkoplossing te onderbouwen.
Iris Voogt en Friso Landstra van het IPW benadrukken dat ze deze drie waarden niet willekeurig gekozen hebben. ‘Ze zijn het antwoord op reacties die we terugkregen wanneer we een uitzondering probeerden te regelen voor een inwoner: “Wat doet die inwoner daar dan zelf aan?”, “Dat mag helemaal niet van de wet!”, “En wie gaat dat betalen?” Dat brengen we zorgvuldig in kaart. Om gelegitimeerd te kunnen zeggen: wij vinden het verantwoord om in dit specifieke geval een uitzondering te maken. De waardendriehoek gaat dus ook niet over het hele plan, maar alleen over de uitzondering die je wilt maken, de doorbraak. Is die gerechtvaardigd?’ Die verantwoording is ook belangrijk om scheve ogen van andere inwoners te voorkomen. ‘Waarom krijgen mijn buren een elektrische bakfiets en ik niet?’
Het IPW lost met de Doorbraakmethode problemen op en doet tegelijkertijd ‘actie-onderzoek’: ze houden zelf gegevens bij van de casussen waar ze bij betrokken zijn en krijgen zo inzicht in wat de methode oplevert. Ook in termen van efficiency en concrete besparingen in euro’s, waarmee ze zelfs de meest geharde New Public Management-ambtenaar en bestuurder aanspreken. Om ‘Wij van WC-Eend adviseren WC-Eend’ te voorkomen laten ze de effecten door externe bureaus als Deloitte doorrekenen. Voogt en Landstra: ‘We ontwerpen vanuit een nieuwe denkwijze, maar we kunnen het op een traditionele manier verantwoorden, ook financieel.’
‘We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Praktijkverhalen maken de problemen achter de cijfers invoelbaar en laten zien hoe problemen met elkaar samenhangen. Ik noemde al het praktijkvoorbeeld van Albert Jan Kruiter over ‘afkicken zonder hond’. In de Essaybundel bij de Staat van het Bestuur 2022 vertelt hij het verhaal van alleenstaande moeder Nina en laat concreet zien hoe zij verstrikt raakte in een woud aan instanties en regeltjes.
Zo’n concreet voorbeeld maakt vaak duidelijker en invoelbaarder waar het aan schort, dan dikke onderzoeksrapporten. Bij het IPW benadrukken ze dan ook dat praktijkverhalen kunnen helpen bij het aanpakken van problemen in het zorgsysteem. ‘We onderzoeken nu bijvoorbeeld hoe wetten elkaar in de weg kunnen zitten en dat doen we aan de hand van één casus waar het bij één persoon mis is gegaan. We laten zien hoe iemand van loket naar loket, van het kastje naar de muur werd verwezen. Dat dit bij één persoon zo gaat, is indicatief voor waar het mis gaat in het systeem.’
Met de Doorbaakmethode draait IPW de standaardmanier van werken om: van beleid naar uitvoering wordt van uitvoering naar beleidsontwikkeling. ‘Problemen fixen’ is de basis van de Doorbraakmethode, maar juist in dat doen ontstaat een schat aan relevante inzichten: zowel over de aard van de problemen als over potentiële oplossingen. Door structureel data te verzamelen en onderzoeken worden rode draden zichtbaar die bruikbaar zijn voor de vormgeving van beleid. Bijvoorbeeld met betrekking tot financiering: dat blijkt stelselmatig te verkokerd. Zou de overheid niet slagvaardiger worden met een gedeeltelijk ontkokerd en 'bureaucractievrij' budget?
Zo poogt het IPW het systeem te verbeteren door de Doorbraakmethode te verspreiden én door vanuit het eigen actie-onderzoek inbreng te leveren voor beleid. Waarbij het meten én delen van data de veranderingen onderbouwen en ondersteunen.
Wil je deze berichten direct in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan via onderstaande knop in voor de CXO inspiratie-nieuwsbrief.